Agilisierung und Digitalisierung: Neue HR-Kompetenzen

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Strategische Initiativen einer Unternehmung wirken sich entsprechend auf die HR-Fundamentalpositionierung aus. Substanziell ist eine solche Entwicklung für das HRM immer dann, wenn sie kurz- bis mittelfristig von einem Positionierungsquadranten in einen anderen führt. In diesem Fall kann man von einer «HR-Transformation» sprechen. Genau dies trifft in der Regel für eine Digitalisierungs- oder eine «Agilisierungs»-Strategie im HRM zu.

Agilisierung

Die Schnelllebigkeit vieler Märkte, sowie die Globalisierung derselben mit den damit verbundenen Unsicherheiten und erhöhten Komplexitäten erfordert von vielen Firmen, sich veränderten Bedingungen möglichst schnell anzupassen. Auch grössere Konzerne, welche naturgemäss etwas unbeweglicher sind, versuchen, eine erhöhte und umfassende Flexibilität zu demonstrieren, sei es, wenn es um die schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse, die marktbedingte Anpassung von Prozessen oder auch die Erhöhung des Innovationsrhythmus geht. Der Begriff, der all diese Ambitionen zusammenfasst und welcher viele Unternehmungen in ihren Anstrengungen vereint, heisst «Agilität»: Unternehmungen müssen dynamischer und flexibler, eben agiler werden. Das bedeutet, dass sie besser mit neuen Informationen und mit Unsicherheiten umgehen und entsprechend flexibel auf neue Ausgangslagen reagieren und schnelle Entscheidungen treffen können. Analoge Forderungen werden explizit auch gegenüber den HR-Funktionen laut, was sich betreffend deren Aktivitäten in diversen strategischen Schwerpunkts-Verlagerungen niederschlägt:

• Personalplanung: Von einem längerfristigen zu einem eher taktisch ausgerichteten mittelfristigen Fokus. Nur fundamentale Langfrist-Trends werden weiter berücksichtigt
• Rekrutierung: Von einer Priorisierung der stabilisierenden internen Entwicklung zu einer Übergewichtung des flexibilisierenden externen Sourcings
• Compensation: Von vorwiegend fixen zu verstärkt variablen Ansätzen, welche aber weniger auf kurzfristigen und individuellen Leistungen basieren, sondern auf nachhaltigen Beiträgen von ganzen Organisationseinheiten (vom Team bis zur gesamten Firma). Damit rücken Erfolgsbeteiligungsmodelle in den Vordergrund
• Talent Management: Von flächendeckenden Talente-Entwicklungsprogrammen zur einerseits vermehrt opportunistischen Förderung von erfolgskritischen Rollen, und andererseits zur Entwicklung von Hochleistungsteams, welche Veränderungen gestalten können

Dabei ist festzuhalten, dass nur einzelne Bereiche der HR-Wertschöpfungskette von dieser strategischen Ausrichtung betroffen sein können. Je breiter die Entwicklung jedoch ist und je intensiver die Bewegungen realisiert werden, desto deutlicher und konsequenter wird diese HRM-relevante «Agilisierung» einer Unternehmung zu einer Verschiebung des Strategiefokus auf der Positionierungsmatrix aus dem Investment- oder dem Balance-Quadranten in Richtung Flex Value-Bereich führen.

Digitalisierung

Das HRM ist in zweierlei Hinsicht von der Digitalisierung (wie auch schon von früheren technologischen Entwicklungen) betroffen: einerseits wird HR durch die Digitalisierung von Geschäftsbereichen einer Firma mit den Auswirkungen auf die Belegschaft konfrontiert und hat daraus resultierende Verantwortlichkeiten zu übernehmen, z.B. in der Form von Abbauszenarien oder der Entwicklung und Etablierung von neuen Arbeitswelten und -möglichkeiten (z.B virtuelle Arbeitsplätze, flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatz-Regelungen mit all ihren Auswirkungen auf HR relevante Prozesse).