Schlüsselkompetenzen: 8 Thesen zur Personalauswahl
Thomas Straessle
Thomas Straessle, Managing Director bei der Kienbaum AG, ist Betriebsökonom und seit 20 Jahren im Executive Search tätig. Seit 4 Jahren ist er für die Geschäfte der Kienbaum-Gruppe in der Schweiz verantwortlich. Er hat über 500 C-Level Mandate aktiv umgesetzt und über 1500 Projekte mitverantwortet. Zudem hat er fundierte Erfahrungen in Management-Assessments und Appraisals. Er befasst sich mit der Digitalisierung in der Search-Branche, predictive talent sourcing und der Entwicklung von Employer Branding.
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These 1: Die «fluide Funktionsentwicklung»
Wenn wir über Personalauswahl sprechen, sollten wir uns zuerst über Funktionen und Aufgabenbereiche Gedanken machen. Denn die Persönlichkeit einer Person wird stets den Anforderungen der Funktion gegenübergestellt und daran gemessen, ob sie diese erfüllen kann. Doch was ist der Funktionsinhalt? Was beinhaltet der Funktionsbereich genau? Wie entwickelt sich der Inhalt der Funktion über die Zeit? Neue Aufgaben können dazu kommen, während andere Aufgaben wegfallen. Der Arbeitgebende erwartet, dass auch diese neuen Aufgaben von den Mitarbeitenden angenommen und erfolgreich umgesetzt werden. So sind Funktionen im Bereich Spezialisten-, Middle- und Top-Management steten Veränderungen, Anpassungen und Entwicklungen ausgesetzt. Diese «fluide Funktionsentwicklung» erfordert von Arbeitnehmenden sowie von Arbeitgebenden eine hohe Agilität, Resilienz und eine Portion Kreativität. Diesem Umstand gilt es bei der Personalauswahl Rechnung zu tragen.
These 2: Der Mensch sucht Sicherheit und Klarheit in seinem Aufgabenbereich
Der Mensch sucht naturgemäss Sicherheit und somit einer beruflichen Aufgabe, der er über Jahre folgen kann. Die Aufgaben sollen klar und möglichst konkret sein. Doch wie kann dieses Bedürfnis nach Sicherheit und Klarheit mit der Realität von verantwortungsvollen Positionen vereinbart werden, die sich stetig verändern und weiterentwickeln? Für die Personalauswahl bedeutet dies, dass Kandidaten und Kandidatinnen, deren Eigenschaften darauf hindeuten, dass sie mit den gegebenen Unsicherheiten umgehen können, berücksichtigt werden. Es sind Kandidatinnen und Kandidaten gefragt, die Mut, Kreativität, und ein hohes Mass an Selbstständigkeit und Eigenverantwortung mitbringen. Ebenso wichtig ist ihr Umgang mit einer Fehlerkultur und ob sie zur Kategorie der «Chancendenker» gehören.
These 3: Sozialkompetenzen sind Fachkompetenzen übergeordnet
Schon Henry Ford sagte: «Jeder Job ist in sechs Monaten lernbar». Das eigentliche Fachwissen tritt in den Hintergrund – Wissen ist im heutigen Zeitalter sehr einfach zugänglich. Dadurch werden die Sozialkompetenzen der Kandidatinnen und Kandidaten immer wichtiger. Passt der der Kandidat oder die Kandidatin ins Team, wie geht man mit Kollegen und Kolleginnen bei gemeinsamen Projekten um, kann man Menschen oder potenziell Kunden für sich gewinnen, mit welcher Offenheit und Neugier werden neue Themen angegangen – das sind die Sozialkompetenzen, welche immer wichtiger werden.
These 4: Entwicklungspotenzial ist wichtiger als die eigentliche Berufserfahrung
Wenn wir über fluide Funktionsentwicklungen sprechen, wird es zukünftig immer wichtiger, dass sich Arbeitnehmende «entlang» der geforderten Aufgabeninhalte entwickeln. Selbstverständlich ist Berufserfahrung bei der Bewältigung neuer Entwicklungen hilfreich. Entscheidender ist jedoch die Fähigkeit, die Entwicklung als solche zu erkennen, aufzunehmen, offen und neugierig dafür zu sein. Der Wille die eigenen Kompetenzen gemäss den Anforderungen dieser neuen Entwicklungen anpassen zu wollen zeigt das persönliche Potenzial einer Person auf. Das persönliche Potenzial ist nicht abhängig vom Alter, es kann bei einer 50-jährigen Person genauso vorhanden sein wie bei einer 25-jährigen Person. Für die Personalauswahl bedeutet dies, dass es essenziell ist, das Entwicklungspotenzial des Kandidaten oder der Kandidatin zu erkennen. Strukturierte Interviews, Case Studies und qualitative Assessments unterstützen dabei den Auswahlprozess massgeblich. Es verbleiben die beiden zentralen Fragen: Trauen Sie dem Kandidaten oder der Kandidatin die Ausführung der Aufgabe und deren Entwicklung in den nächsten 1-3 Jahren zu? Und sehen Sie den Kandidaten oder die Kandidatin auch in 5 Jahren erfolgreich im Unternehmen? Sie sollten die Antworten vor der Einstellung möglichst kennen, um Risiken und immense Kosten zu vermeiden.
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These 5: Change Management wird zur Alltagsarbeit – man muss es lieben, denn es ist anstrengend
Der permanente Change ist in vielen Branchen und Funktionen schon Alltag. Dauernde Anpassungen von Prozessen, Aufgabeninhalten und Team-Konstellationen oder auch die Einführung neuer Systeme, die Vermeidung von Redundanzen und die Umsetzung von Optimierungsprogrammen sind stete Begleiter im Arbeitsprozess. Das ist für die Mitarbeitenden anstrengend und fordernd. Für die Personalauswahl gilt es, Kandidaten und Kandidatinnen zu berücksichtigen, welche einen Beitrag zu dieser Entwicklung leisten möchten. Am besten sind Kandidaten und Kandidatinnen geeignet, die die Herausforderung lieben, diesen Weg der stetigen Entwicklung zu gehen und zu gestalten. Somit rückt die eigentliche Motivation für die Aufgabe verstärkt in den Vordergrund und ist die Grundlage für den Erfolg.
These 6: Es herrscht ein permanenter «Mis-Match» zwischen dem Manager und seiner Funktion!
Was soll der CEO heute tun? Einen Kunden besuchen? Sich in einem Leadership-Seminar weiterbilden? Bei einem Branchen-Netzwerk-Treffen vorbeischauen? Ein Team-Meeting leiten? Einen Lieferanten treffen? Ein Rekrutierungsgespräch führen? Oder doch besser mit der Geschäftsleitung einen Workshop abhalten? Sie sehen, es ist sehr fordernd, die Prioritäten der Aufgaben zu erkennen. Je höher die Verantwortungsstufe, desto komplexer wird die Fragestellung. Deshalb herrscht ein permanenter «Mis-Match», denn die eigentliche Beurteilung der Leistung erfolgt aufgrund der effektiven Resultatserreichung. Bringt der CEO das Unternehmen voran – ökonomisch und nachhaltig? Wobei Nachhaltigkeit auch bedeuten kann, das Geschäft zu diversifizieren oder aber Bereiche abzustossen und vieles mehr.
These 7: Die Anforderungen der Funktionen und das Angebot an passenden Arbeitnehmenden klaffen immer weiter auseinander
Diese These ist ein hartes Verdikt für die Unternehmen. Es gilt zu überprüfen, welche Kernkompetenzen das Unternehmen mit seinen Arbeitnehmenden bereits aufgebaut hat, und wo Kompetenzen «eingekauft« werden können. Outsourcing liegt hier im Trend. Laut McKinsey sind 60% der Unternehmen nicht wirklich profitabel unterwegs, leben von den Reserven und sind teilweise nicht optimal für die Zukunft gerüstet. Wenn diese These stimmt, liegt es auf der Hand, nur Arbeitnehmende einzustellen, welche einen zusätzlichen Wertbeitrag in den Kernkompetenzen leisten – und dies ohne Kompromisse. Dabei gilt es die «Lücken» der Funktionsanforderungen und des Mitarbeitenden möglichst zu schliessen. Dieser Prozess beginnt bereits bei der Personalauswahl.
These 8: Die Schlüsselkompetenzen der Zukunft
Welches sind nun die Schlüsselkompetenzen für die Zukunft? Sicherlich gehören folgende Eigenschaften für die meisten Funktionen dazu: Resilienz, Agilität, Mut, Entscheidungsfreude, Pragmatismus, «nimmermüder» Chancendenker, 80/20 Handler, Teamfähigkeit, Projektmanagement-Fähigkeiten, Vermittlungsfähigkeit, Neugier und Offenheit. Abgestützt auf diese Schlüsselkompetenzen sollte die Personalauswahl erfolgen. Ein fundierter Rekrutierungsprozess mit unterstützenden Massnahmen kann die Personalauswahl trotz höheren Anforderungen auch in Zukunft erfolgreich gestalten. Die Personalauswahl bietet auch die Möglichkeit, das «Story-Telling» des Unternehmens gewinnbringend zu positionieren. Was ist die Kultur des Unternehmens? Warum möchte man besonders gerne bei diesem Unternehmen arbeiten? Auf was sind die Mitarbeitenden besonders stolz im Unternehmen? Es wird offensichtlich, dass eine erfolgreiche Personalauswahl bereits bei einem gut durchdachten Employer Branding beginnt. So gelingt es Unternehmen immer wieder, tolle Kandidatinnen und Kandidaten dank einer ausgeklügelten Employer Branding Strategie für sich zu gewinnen und dadurch die Personalauswahl auch zukünftig qualitativ sicherzustellen.
