Qualität von Assessments: Die Qualität von Beurteilungsverfahren richtig einschätzen

In der Berufseignungsdiagnostik kommt es häufig zu Verwechslungen zwischen einer reinen Experten/innen-­Beurteilung, einem Online­-Test und einem professio­nellen Assessment resp. Assessment Cen­ter. Viele gehen irrtümlicherweise auch davon aus, dass es ausreicht, über Füh­rungserfahrung oder schlicht «gewöhn­liche» (profunde) berufliche Erfahrungen zu verfügen, um an einem Assessment als Assessorin oder Assessor mitwirken zu können.

Bei einem Assessment (Center) geht es aber nicht wie bei «The Voice», «Deutsch­land sucht den Superstar» (DSDS) und an­deren ähnlichen Show­-Formaten in erster Linie darum, dass sich Expertinnen und Experten aus ihrem subjektiven Eindruck und ihrer Berufserfahrung heraus eine Meinung über die beruflichen Perspek­tiven eines Kandidierenden machen. Es geht um viel mehr.

Ein Assessment ähnelt damit mehr einer medizinischen Abklärung, bei der un­terschiedliche Diagnosewerkzeuge wie etwa ein Computertomograph oder eine Blutbildanalyse eingesetzt werden, um eine möglichst zutreffende Diagnose zu stellen oder Eignungsprognose zu formu­lieren. Allerdings werden bei Assessments keine Störungsbilder oder Krankheiten diagnostiziert, sondern Kompetenzen beurteilt.

Menschliche Urteilsbildung

Wir alle haben das subjektive Gefühl, wir könnten uns gut auf unsere Eindrücke, Wahrnehmungen, Kenntnisse und Erfah­rungen verlassen, wenn es darum geht, Entscheidungen zu fällen oder Beurteilun­gen z.B. über Menschen vorzunehmen.

Doch die Forschung zeigt (leider), dass wir ohne Unterstützung ganz schlecht darin sind, komplexe(re) Beschlüsse zu fassen oder Menschen einzuordnen.

Wie lässt sich eine Eignung aber prognostizieren?

Wie bei der Wettervorhersage oder Kon­junkturprognosen geht es auch in der Berufseignungsdiagnostik darum, die Zukunft aufgrund vorliegender Prädik­toren möglichst zuverlässig vorherzusa­gen. Hier z.B., ob sich eine Person für einen bestimmten Job eignet oder nicht. Und es ist die Qualität dieser Prädiktoren und deren angemessene Kombination/Gewichtung bei der Interpretation, die darüber entscheiden, wie gut die Prog­nose schliesslich ausfällt. Also sind hoch­wertige Daten in Kombination mit einer ausgeprägten Fähigkeit, diese angemes­sen zu interpretieren, der Schlüssel zum Erfolg.

Ein/e Assessor/in oder besser Berufseig­nungsdiagnostiker/in muss also einerseits in der Lage sein, Ergebnisse aus wissen­schaftlich fundierten Testverfahren zu verstehen (also z.B. wissen, was hinter dem Konzept des «Selbstwertgefühls» steckt) bzw. zu interpretieren. Anderer­seits muss er/sie auch in der Lage sein, beobachtetes Verhalten möglichst objek­tiv zu beurteilen.

Schlussendlich muss er/sie auch wis­sen, wie diese vielen, nicht immer widerspruchslosen Informationen den Anforderungen oder beruflichen Pers­pektiven zuzuordnen sind, damit Auf­traggebende eine gute Erfolgsprognose erhalten. Verlassen wir uns etwa in der Personalauswahl nämlich ausschliesslich auf biografische Daten (z.B. in einem LinkedIn­-Profil), den «Ruf» einer Person, Referenzen und ein persönliches Gefühl, wie ich es häufig in der Kadervermittlung beobachte, dann erhöhen wir einfach die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentschei­dung mit entsprechend kostspieligen Konsequenzen.

Zunehmend stehen auch neue Methoden wie z.B. «Big Data Analytics» zur Verfü­gung, die es erlauben, das Verhalten von Menschen erstaunlich zuverlässig vorher­zusagen, wie dies etwa von der im Jah­re 2018 aufgelösten Firma «Cambridge Analytica» auf eine moralisch verwerfli­che Art und Weise, etwa bei der Beein­flussung der US­-Wahlen (im Jahre 2016), demonstriert wurde.

Qualität von Assessments: Ein Fazit

Zu einem zeitgemässen HR-­Management gehören aus meiner langjährigen Erfah­rung systematische Eignungsabklärun­gen unbedingt dazu, denn sie erlauben:

1. in Zeiten eines akuten Fachkräfteman­gels die gezielte Förderung der eigenen Humanressourcen (z.B. im Rahmen professioneller Talentmanagement­- und Förderungsprogramme);
2. eine Auswahl von Fach-­ und Führungs­kräften, die nicht nur in fachlicher Hin­sicht gut in die Organisation passen, sondern auch in kultureller Hinsicht eine Bereicherung sind;
3. die Implementierung einer HR-­Stra­tegie, die dazu beiträgt, sowohl die Fairness bei der Auswahl und Förde­rung von Mitarbeitenden zu verbessern als auch in Fragen der (nicht nur auf das Geschlecht und die Herkunft be­schränkten) Diversität Voraussetzungen zu schaffen, um den Realitäten eines neuen Arbeitsmarktes zu entsprechen.