Zoomers: Jenseits von Lohn und Status — die Anreize der Gen Z
Bei genauerem Hineinzoomen sind die Ansprüche der Zoomers an die Arbeitswelt eng verwoben mit soziokulturellen Entwicklungen und ökonomischen Fortschritten. Organisationen mit einem positiven, transparenten und fördernden Umfeld vergrössern ihre Chance im Rennen um junge, motivierte und dynamische Fachkräfte. Eine Studie von Randstad/Statista¹ aus dem Jahr 2023 zeigt, dass besonders bei jungen Angestellten die Bereitschaft, den Job zu wechseln, hoch ist. Nur 13 % der Generation Z fühlen sich eng mit ihrer Arbeit verbunden. Junge Menschen im Arbeitsleben wollen mehr sein als Arbeitskräfte und Ressourcen – sie streben nach Individualität, Diversität und persönlicher Entfaltung. Dabei spielen gesellschaftliche Verantwortungsübernahme sowie entsprechendes Leadership zentrale Rollen, um die Gen Z nachhaltig zu binden.
Der «Boomerang»
In den Nachkriegsjahren führte die aufkommende Individualisierung vieler Lebensbereiche zu gesellschaftlichem Umdenken, globaler Vernetzung und Wohlstand. Die Boomerzeit wandelte Werte und Normen mindestens so bemerkbar wie die heutigen Entwicklungen. Der aktuelle Wertewandel beruht auf Grundlage der vorgegangenen Individualisierung, so ist die Generation Z die erste Alterskohorte der westlichen Welt, die gänzlich in einer Individualgesellschaft aufgewachsen ist. Während vorherige Generationen noch bereit waren, ihre Lebensläufe an gängige Karriereleitern anzupassen, sucht die Gen Z nach einem individuelleren Berufsverständnis. Und wirkt dabei oft sehr anspruchsvoll – denn wer eine höhere Lebenserwartung hat, wird auch höhere Erwartungen ans (Arbeits-)Leben haben, und die Möglichkeit dazu ist den Errungenschaften der früheren Generationen zu verdanken.
Arbeitskräfte und arbeitende Menschen
Die vollkommen individualisierte Selbstdefinition der Zoomers ändert auch ihre Selbstwahrnehmung im beruflichen Kontext. Die Werte der Gen Z vertreten ein vom Job losgelöstes Ich. Sie definieren sich nicht über den Berufstitel und dessen Anerkennung, sondern suchen nach einer Arbeit, die ihre persönlichen Werte widerspiegelt. Authentizität und eine Fläche zur persönlichen Entfaltung sind gefragt. Für das Recruiting einer Firma bedeutet dies unter anderem eine Abweichung von der Philosophie «Human Resources» hin zu «Human Capital». Menschen im Berufskontext sind ein darin zu investierendes Individuum und keine zur Verfügung stehende Ressource. Dabei müssen Führungskräfte die individuellen Motivationen, welche durch ein komplexes Zusammenspiel verschiedener Faktoren entstehen, erkennen, um die Generation Z abzuholen.2
Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit
Die Leistungsfähigkeit der Zoomers wie auch ihre Bereitschaft zu leisten, wird oft infrage gestellt. Gen Z sind nicht weniger leistungsbereit, jedoch klarer in der Definition dessen, was sie bereit sind, in die Arbeit zu investieren. Sie sehen Arbeit nicht mehr als Selbstzweck, sondern als Möglichkeit zum persönlichen Wachstum, wobei die Bereitschaft, sich in einem festgefügten, hierarchischen System zu verausgaben, geringer ist.³ Gen Z sind durchaus gewillt, Grosses zu leisten – doch nur, wenn die richtigen Voraussetzungen gegeben sind. Unternehmen, welche diese Ansprüche als Hygienefaktoren und nicht als Motivatoren verstehen, sind in Sachen Bindung der Zoomers gut aufgestellt. Aktuelle Hygienefaktoren für die Generation Z sind unter anderem:
Soziale Verantwortung
Gen Z bevorzugen Unternehmen, die Verantwortung für ihre sozialen und ökologischen Auswirkungen übernehmen und Inklusion sowie Diversität fördern.
Work-Life-Balance
Flexible und massgeschneiderte Arbeitszeiten sowie Homeoffice und die Möglichkeit, remote zu arbeiten, sind für Gen Z nicht mehr nur interessante Fringe Benefits, sondern generische Ansprüche.
Mental Health
Stressmanagement, Zugang zu psychologischer Unterstützung und eine Unternehmenskultur, die das Wohlbefinden der Mitarbeitenden priorisiert, sind für Zoomers wichtige Voraussetzungen.
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Autonomie
Zoomers bevorzugen Arbeitsumgebungen, in denen sie ihre eigenen Ideen einbringen und verwirklichen können. Mikromanagement ist dabei ein No-Go.3 Sind diese Hygienefaktoren gegeben, geht es darum, die Zoomers entsprechend zu motivieren. Eine wichtige Grundlage dafür ist eine förderliche und entfaltungsfreudige Unternehmenskultur, die auf Individualität und persönliches Wachstum setzt.
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg unterscheidet zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren. Motivatoren wie Anerkennung, Verantwortung und interessante Aufgaben führen zu Zufriedenheit und höherer Motivation. Hygienefaktoren wie Gehalt, Arbeitsbedingungen und Unternehmenskultur verhindern Unzufriedenheit, tragen aber nicht direkt zur Motivation bei. Eine hohe Zufriedenheit entsteht nur, wenn beide Faktoren erfüllt sind, wobei Hygienefaktoren die Grundlage für Motivation bieten.4
Führen und Wachsen: Positiv Leadership
Trotz ausgeprägtem Autonomiebedürfnis ist der Begriff Positive Leadership für die Gen Z zentral. Diese Führungskultur geht davon aus, dass Unternehmen motivierte, fachlich kompetente Menschen mit spezifischen Werten einstellen, um dann individuelle Rollen zu schaffen, die auf das individuelle Potenzial einer Person abgestimmt sind. Statt sich einfach an vorgegebene Stellenprofile zu halten, sollten Organisationen der Generation Z eine massgeschneiderte Position bieten, die ihre Interessen abholt und Stärken fördert.2
Fazit
Generationswerte stehen sich nicht gegenüber, sondern fliessen viel eher ineinander rein und entwickeln sich mithilfe der vorgegangenen Errungenschaften weiter. So verändert sich die Arbeitswelt mit der Generation Z rasant, und die berufliche Bindung der Zoomers stellt Unternehmen vor Challenges. Damit diese gelingen, sollten sich Organisationen auf die Bedürfnisse der Gen Z einstellen. Es geht nicht mehr um Gehalt und Status oder um vorgegebene Karrierewege mit starren Stellenprofilen, sondern um Individualität und Entfaltung, um geteilte Werte und eine förderliche Führungskultur, welche die Zoomers nicht nur zu beschäftigen weiss, sondern verstanden hat, dass die Generation Z keine Arbeitskräfte sein wollen, sondern vielseitige und talentierte Menschen im Arbeitsleben.
Quellen
¹Randstad/Statistica Research Departement (2023): Umfrage zur Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber nach Generationen 2023. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1419673/umfrage/loyalitaet-gegenueber-dem-arbeitgeber-nach-generationen/ (abgerufen am 10.12.2024).
² Ebner, Markus (2019): Positive Leadership: Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance. Wien: Facultas Verlags- und Buchhandels AG.
³ Schlotter, Lorenz & Hubert Philipp (2020): Generation Z – Personalmanagement und Führung: 21 Tools für Entscheider. Wiesbaden: Springer.
⁴ Fichter, Christian; Basel Jörn & Keller Sherin (2018): Organisation, S. 163. In: Wirtschaftspsychologie für Bachelor, Hrsg. Fichter, Christian. Wiesbaden: Springer.
