Personalentwicklungsprozess: Die sechs Schritte im Detail
Thomas Wachter
Thomas Wachter war u.a. Personalverantwortlicher für den Bereich Research und Development in einem Industriebetrieb und als Leiter HR-Instrumente und Lohnsysteme im Personaldienst des Kantons Luzern. Für WEKA Business Media AG ist er seit vielen Jahren tätig als Herausgeber und Autor für verschiedene HR-Themen.
Der erste Schritt im Personalentwicklungsprozess:
1. Bedarfserfassung
Personalentwicklungsprozess | |||||
| Bedarfs-erfassung | Potenzial-erfassung | Entwicklungs- gespräche | Entwicklungs-möglichkeiten | Massnahmen und Training | Controlling/ Evaluation |
Die Bedarfserfassung analysiert die Anforderungen des Marktes, die Personalstruktur und entwickelt daraus die Personalplanung. Es sind also qualitative Aussagen vorzunehmen, d.h., die Frage nach den notwendigen Inhalten der Personalentwicklung und Qualifizierung zu beantworten. Ebenfalls ist der quantitative Bedarf abzuklären und es sind Aussagen in zeitlicher Hinsicht vorzunehmen.
2. Potenzialerfassung
Der Personalentwicklungsprozess – Schritt „Potenzialerfassung“ beabsichtigt, die Fähigkeiten, über die ein Mitarbeiter verfügt, abzuschätzen und Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Dabei werden nicht nur die fachlichen Fähigkeiten im engeren Sinne, sondern auch die im Unternehmen relevanten Verhaltenskompetenzen erfasst (z.B. Verhandlungs- und Verkaufsorientierung, Führungspotenzial etc.).
Im Gegensatz zur Beurteilung oder Qualifikation geht es bei der Potenzialerfassung also darum, die Fähigkeiten der Mitarbeitenden für zukünftige oder weitergehende Aufgaben zu erfassen. Der Vorteil dieser Darstellung liegt darin, dass zweidimensional gedacht wird: Eine hohe Arbeitsleistung heisst noch nicht, dass ein hohes Entwicklungspotenzial vorhanden ist. So lässt sich der bekannte Fehler verhindern, den besten Verkäufer zum Verkaufsleiter zu machen, wobei der beste Verkäufer wegfällt und ein schlechter Verkaufsleiter resultiert.
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Praxis-Beispiel: In einem Unternehmen wird in den nächsten Jahren der Leiter der Entwicklung pensioniert. Da es sich um eine Schlüsselstelle handelt, welche viel internes Know-how verlangt, stellt sich also die Frage, wer von den Mitarbeitenden sich für diese Funktion eignet. Verlangt ist dabei eine hohe fachliche Kompetenz auf verschiedenen Gebieten, ein ausgewiesenes betriebswirtschaftliches Denken sowie Führungsqualitäten, um die gut zehn, teilweise hochqualifizierten Entwicklerinnen und Entwickler zu Topleistungen zu motivieren.
Dazu zieht die Firma ihre Erfahrungen mit den verschiedenen Mitarbeitenden aus der Qualifikation, insbesondere aus der Projektmitarbeit und der Tätigkeit, als Stellvertretung bei. Sie versucht, daraus das Entwicklungspotenzial der Mitarbeitenden abzuschätzen. Ergänzen lässt sich diese interne Beurteilung durch eine systematische externe Potenzialbeurteilung, welche meist mit Testverfahren und Assessment arbeitet.
3. Entwicklungsgespräche
Personalentwicklungsprozess | |||||
| Bedarfs- erfassung | Potenzial- erfassung | Entwicklungs- gespräche | Entwicklungs- möglichkeiten | Massnahmen und Training | Controlling/ Evaluation |
Nachdem das Potenzial eines Mitarbeiters erarbeitet wurde, folgt der nächste wichtige Schritt im Personalentwicklungsprozess. Gemeinsam mit dem Mitarbeiter werden nun die Entwicklungswünsche aufgenommen und mit den realisierbaren Möglichkeiten verglichen. Dabei werden die konkreten Vorgehensschritte geplant.
Das Entwicklungsgespräch ist dann produktiv, wenn:
- Möglichst konkrete Vereinbarungen betreffend der zukünftigen Laufbahn vereinbart werden. Laufbahn heisst längst nicht in allen Fällen eine Führungslaufbahn, sondern viel öfter eine Fachlaufbahn.
- Das Resultat des Gesprächs herausfordernde, aber erreichbare Ziele sind, welche es schrittweise zu erreichen gilt.
- Entsprechende Massnahmen, welche die Zielerreichung unterstützen, vereinbart und in der Regel schriftlich festgehalten werden.
Der Entwicklungsgespräch ist dann unproduktiv, wenn:
- Das Resultat ein fixes Beförderungsversprechen ist, wobei die Beförderung noch sehr vage oder unsicher ist. In der heutigen schnelllebigen Arbeitswelt existiert bis dann die versprochene Position eventuell gar nicht mehr oder andere Faktoren verunmöglichen die Realisierung.
- Das Resultat eine Abmachung darstellt, in der Warteschlaufe im Hinblick auf eine bestimmte Position zu verharren. Abwarten ist kaum motivationsfördernd. Es fehlt die Herausforderung für den Mitarbeiter.
4. Entwicklungsmöglichkeiten
Es gilt grundsätzlich, die Arbeit so auszulegen, dass die berufliche Entwicklung gefördert wird und die Stellen im Unternehmen attraktiv sind und bleiben. Dazu wurden die Konzepte des
- Job Enlargement.
- Job Enrichment.
- Job Rotation
- Job Sharing
entwickelt.
Aufgabenvergrösserung (Job Enlargement)
Job Enlargement bezeichnet eine Erweiterung der Arbeit und der Aufgaben. Ein Mitarbeiter übernimmt am gegenwärtigen Arbeitsplatz zusätzliche, inhaltlich weit gehend zusammengehörende Teilaufgaben mit ähnlichen Schwierigkeitsgraden.
Aufgabenbereicherung (Job Enrichment)
Job Enrichment heisst "Arbeitsplatzbereicherung". Der Mitarbeiter übernimmt am bestehenden Arbeitsplatz neue Aufgaben, die anspruchsvoller sind als seine bisherigen Tätigkeiten. Zu rein ausführenden Aufgaben kommen sogenannte dispositive Funktionen, d.h. planende, organisatorische und kontrollierende Tätigkeiten, hinzu. Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung werden dabei ausgebaut. Allerdings handelt es sich nicht um eine eigentliche Beförderung. Der Mitarbeiter nutzt aber sein Qualifikationsspektrum besser und wird möglicherweise auf seine Fähigkeiten für eine neue Stelle geprüft.
Job Rotation
Bei Job Rotation wechseln die Mitglieder einer Arbeitsgruppe innerhalb der Firma planmässig in selbstgewählter oder vorgeschriebener Folge die Arbeitsaufgaben oder Arbeitsplätze auf gleicher hierarchischen Ebene.
Job Sharing
Job Sharing ist ein Verfahren der Arbeitsplatz- und Arbeitszeitflexibilisierung, wobei sich zwei oder mehr Arbeitnehmer einen vollen Arbeitsplatz auf freiwilliger Basis teilen; sie können dabei die Aufteilung sowohl der Arbeitszeit als auch die Arbeitsinhalte untereinander selbst absprechen. Gegenüber dem Arbeitgeber haften sie aber beide für die Erfüllung der Pflichten. Der Arbeitsplatz kann ausschliesslich zeitlich oder aber zeitlich und funktional (d.h. nach verschiedenen Tätigkeitselementen) aufgeteilt werden.
5. Massnahmen und Training
Zur Personalentwicklung gehören regelmässig verschiedenste Weiterbildungsaktivitäten und Training. Dazu besteht eine ganze Reihe von möglichen Förderungs- und Entwicklungsmassnahmen, welche der Qualifizierung dienen und durch welche die gewünschten Kompetenzen vermittelt werden können.
Der letzte Schritt im Personalentwicklungsprozess:
6. Controlling/Evaluation
| Personalentwicklungsprozess | |||||
| Bedarfs- erfassung | Potenzial- erfassung | Entwickungs- gespräche | Entwicklungs- möglichkeiten | Massnahmen und Training | Controlling/ Evaluation |
Die Wirksamkeit der einzelnen Massnahmen ist laufend zu überprüfen und zu optimieren (to control = steuern). Als Messlatte dienen dabei die für die Personalentwicklung eines Unternehmens gesetzten Ziele.
Praxis-Beispiel: Mögliche Controllingfragen sind: Stehen genügend interne Nachwuchskräfte für Fach- und Führungslaufbahnen zur Verfügung? Ist das betriebliche Know-how in allen Bereichen gesichert? Entwickelt sich das Image der Firma positiv und in der gewünschten Richtung? Wie steht es um die Mitarbeiterzufriedenheit? Können die betrieblichen Qualitäts- und Umsatzziele erreicht werden?
