New Work: Warum der Megatrend eine kulturelle Veränderung ist
Christina Block
Dr. Christina Block promovierte an der Universität St. Gallen im Be[1]reich Leadership und New Work und überführt forschungsrelevante Ansätze in die unternehmerische Praxis. Sie unterstützt und begleitet Unternehmen und Führungskräfte in der New Work Transformation als Impulsgeber, Berater, Trainer und Coach. Basierend auf aktuellen Forschungserkenntnissen werden individuelle Change-Vorhaben für die Unternehmen entwickelt und implementiert.
Léonie Daniels
Léonie Daniels ist HR-Spezialistin beim Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT) mit den Schwerpunkten Führungsunterstützung und Personalentwicklung. Als studierte Sozial- & Organisationspsychologin arbeitete sie zunächst als Junior Consultant bei der energy factory St. Gallen AG. Neben der Personal- und Organisationsentwicklung setzt sie sich stark mit Unternehmenskulturelle Themen sowie neuen Formen der Zusammenarbeit auseinander.
Lynn Wegner
Lynn Wegner ist studierte Psychologin und bei der Fraunhofer-Gesellschaft tätig und forscht in der weltweit führenden Organisation für anwendungsorientierte Forschung im Bereich der Mensch-Maschine-Interaktion zu technologischen, zukunftsrelevanten, ergonomisch-nutzerzentrierten Trainings- und Ausbildungsmethoden. Erfahrungen und ihr Interesse für Changeprozesse im Unternehmen hat sie durch ihre Tätigkeit als Junior Consultant bei der energy factory St. Gallen gesammelt – eine Unternehmensberatung in den Bereichen Change, Leadership und New Work.
New Work als Megatrend
Die heutige Welt ist von vielen Megatrends beeinflusst, welche sich gegenseitig bedingen und verstärken. Vor einigen Jahren waren neue Arbeitsformen noch viel seltener und möglicherweise in einigen Unternehmen verpönt – vielleicht durften nur bestimmte Personen in neuen Arbeitsformen arbeiten. Heute sieht die neue Arbeitswelt ganz anders aus. New Work gilt als ein absoluter Megatrend, welcher auf vielen strategischen Agenden von Unternehmen steht. Dies bedeutet, dass hierarchisch strukturierte Unternehmen zunehmend flache und netzwerkartige Organisationsformen etablieren und versuchen, dadurch Prozesse dezentral zu steuern (Bruch, Block & Färber, 2016). Übergreifende Kooperation und neues Zusammenarbeiten werden mit New Work angestrebt. Das Auflösen von strukturellen Grenzen soll auch Silos auflösen und das Unternehmen insgesamt stärker zusammenbringen und vernetzen. Dadurch verändert sich jedoch viel im Arbeitsumfeld der Mitarbeitenden. Aus diesem Grund ist ein struktureller Wandel per se kein Garant für eine erfolgreiche Transformation in die neue Arbeitswelt, dennoch gilt dieser strukturelle Wandel als einer der Megatrends (Horx, 2019).
Megatrend New Work
New Work findet bereits seit vielen Jahren statt (Bruch et al., 2016). Aber erst seit einigen Jahren verstehen Unternehmen, dass New Work ein strategisches Thema ist, mit welchem sich systematisch auseinandergesetzt werden sollte. New Work ist mehr als die Summe seiner Einzelteile. Im Grunde bedeutet New Work die Arbeit mit verschwommenen Grenzen – sei es orts- oder zeitbedingt. Auch verschwimmen die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben. New Work schafft neue Möglichkeiten für Unternehmen und Mitarbeitende – insbesondere in Bezug zu motivationalen Faktoren, aber auch leistungsorientierten Merkmalen
New Work wird jedoch stark von weiteren Megatrends beeinflusst und war somit als Megatrend vor vielen Jahren vorhersehbar. Wichtig ist aber insbesondere, auch die folgenden Megatrends im Kontext von New Work zu berücksichtigen.
Megatrend Konnektivität
Vernetzt sein – darum geht es in der heutigen Zeit. Egal, ob privat oder beruflich. New Work funktioniert nur durch eine gute Vernetzung im Unternehmen – untereinander und mit dem Team. Die Vernetzung gelingt nur dann gut, wenn ausreichende digitale Grundstrukturen geschaffen wurden – ist jedoch eine Basis und ein Grundgedanke von New Work. Persönliche Kontakte werden weniger, und der digitale Austausch vermehrt sich. Dies stellt besondere Anforderungen an die Gestaltung der neuen Arbeitswelt in Unternehmen. Die Digitalisierung ist eines der wichtigsten Vehikel für eine erfolgreiche NewWork-Transformation und gilt als strukturelle Basis.
Megatrend Globalisierung
Die globale Vernetzung und das Arbeiten über Grenzen hinweg führt weiterhin zu einer erhöhten Dynamik auf Absatzmärkten und zu einer erhöhten Handlungsfreiheit von Unternehmen. Dies führt zwangsweise auch zu der Arbeit über Ländergrenzen hinaus. New Work schafft hierbei Möglichkeiten, um Unternehmensmitglieder miteinander zu vernetzen, auch wenn diese bei global agierenden Unternehmen faktisch weit voneinander entfernt sind.
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Megatrend Individualisierung
New Work steht für Individualisierung. Dieser Megatrend zeigt sich heute mehr als jemals zuvor, da sich Personen und Gruppen in unserer Gesellschaft stark voneinander abgrenzen wollen bzw. sich in besonderer Weise miteinander identifizieren. Unternehmen haben dies unlängst erkannt und ermöglichen immer häufiger individuelle Gestaltungsmöglichkeiten ihrer Produkte – denken wir nur an die Sneaker von Nike, welche sich jeder selbstständig und nach eigenem Ermessen designen kann – oder auch an unseren Pkw, welchen wir uns individuell zusammengestellt haben und welcher unsere Wunschfarbe trägt. New Work nimmt diesen Trend ebenfalls auf und ermöglicht eine individuell ausgerichtete Arbeitsweise, sodass persönliche Ansprüche und Erwartungen mit dem beruflichen vereinbar, wenn nicht sogar verheiratet werden. Wichtige Grundlage für die Individualisierung von New Work sind gemeinsame Basiswerte, ein gemeinsamer Sinn und eine hoch ausgeprägte Wir-Kultur.
Megatrend Wissenskultur
«Wissen ist das einzige Gut, welches sich selbstständig vermehrt, wenn man es weitergibt» (unbekannter Autor). Heute wird Wissen unglaublich schnell vervielfacht und ist fast ununterbrochen abrufbar. Dieser Megatrend wird sehr stark durch die Konnektivität bzw. Digitalisierung und Globalisierung beeinflusst und wird auch in Unternehmen mit flexiblen Strukturen und New Work immer wichtiger. Informationsprozesse verlaufen asynchron, parallel und grenzüberschreitend über Ebenen und Bereiche hinweg (Bruch et al., 2016). New Work braucht einen guten und gefilterten Wissensaustausch, damit durch die flexible Arbeitsweise kein Wissen verloren geht, aber auch nicht unnötig viel Wissen fliesst, welches an anderer Stelle gebraucht wird. Wissen bedeutet hier auch neue Kompetenzanforderungen und neu ausgerichtete Personalentwicklungsmassnahmen.
Warum New Work eine kulturelle und keine strukturelle Veränderung ist
New Work wird in der Praxis häufig mit Technologien und strukturellen Veränderungen gleichgesetzt. Zum Teil wird es mit Digitalisierung vermischt. Möglicherweise aufgrund der Tatsache, dass strukturelle Bedingungen eine wichtige Grundlage für New Work darstellen. Ohne ein Grundgerüst mit entsprechender Ausrüstung und Tools wird New Work per se nicht stattfinden können. Beispielsweise braucht es für Homeoffice oder mobiles Arbeiten ein entsprechendes Endgerät und eine sichere Verbindung zum Server des Unternehmens. Sind hier jedoch nur ein Stand-PC und ein Monitor für den Arbeitsplatz im Unternehmen vorgesehen, wird der Gedanke an mobiles Arbeiten bereits eingeschränkt. Doch denken wir an die Hoch-Zeiten der COVID-19-Pandemie zurück – sie begann merklich innerhalb der DACH-Länder ab März 2020: Enges Zusammenarbeiten in Büros wurde hier von einem Tag zum anderen undenkbar. War es im Februar 2020 noch «state of the art», in Grossraumbüros zu arbeiten, wurde es im März 2020 schlagartig zum «outof-date»-Erlebnis – einfach nicht mehr zeitgemäss. Unternehmen zogen Strukturen an den Stellen nach, wo sie erforderlich waren, um Mitarbeitenden das virtuelle Arbeiten zu ermöglichen und Heimarbeitsplätze zu schaffen.
New Work zeigt sich hier in erster Linie als struktureller Wandel. Ein Wandel, welcher mit anderen Organisationsformen, technischen Voraussetzungen und Informationsprozessen zusammenhängt (Bruch et al., 2016). Dies zeigt sehr eindrücklich, dass der Wandel in neue Arbeitsformen strukturell schnell umsetzbar ist – selbst dort, wo es Unternehmen zunächst nicht vermutet haben. Doch ist hiermit der Wandel in die neue Arbeitswelt abgeschlossen?
Bruch et al. (2016) zeigen, dass dies ein Irrglaube ist. Sie untersuchten unterschiedlichste Unternehmen, um herauszufinden, ob New Work Unternehmen tatsächlich erfolgreich macht. Die Untersuchung zeigt sehr eindrücklich, dass sich Unternehmen stark voneinander unterscheiden.
Basis für die Untersuchung war die Frage, ob der strukturelle Wandel ein ausreichender Wandel für den Erfolg in der neuen Arbeitswelt ist. Reicht es also, neuartige Arbeitsformen im Unternehmen zu implementieren? Zunächst zeigte sich, dass nur sehr wenige Unternehmen bereits in der neuen Arbeitswelt angekommen sind. Auch wenn die Untersuchung bereits einige Jahre her ist, zeigen auch replizierte Untersuchungen keinen starken Anstieg (vor COVID-19). Insgesamt waren es immer um die 25% der untersuchten Unternehmen.
Doch heilt New Work wirklich alles? Machen neue Arbeitsformen Unternehmen grundsätzlich erfolgreicher? Sind Mitarbeitende zufriedener, motivierter, leistungsstärker, und steigt die Arbeitsgeberattraktivität? New Work als Giesskannenprinzip über das Unternehmen hinweg zu implementieren bedeutet, Strukturen zu justieren, die neue Arbeitsformen ermöglichen – und auf den Erfolg zu warten, scheint für einige Unternehmen ein erster Ansatzpunkt gewesen zu sein. Denn von den untersuchten Unternehmen zeigen sich nur 9% als erfolgreiche Pioniere und 16% als modern überforderte Unternehmen. Das bedeutet, von den Unternehmen, welche bereits in der neuen Arbeitswelt angekommen sind, arbeiten fast 70% nicht bis mässig erfolgreich in der neuen Arbeitswelt. Nur etwa 30% sind erfolgreich. Dies allein zeigt bereits auf, dass der strukturelle Wandel in Unternehmen hin zur neuen Arbeitswelt nicht mit Erfolg gleichgesetzt ist. Die meisten Unternehmen haben den strukturellen Wandel vollzogen, sind aber nicht so erfolgreich wie gewünscht.
