Dynamisch-strategisches Kompetenzmanagement: Gegen zukünftige «Skills-Gaps»

• Eine präzise und längerfristige Personalplanung wird schwierig und muss sich auf unterschiedliche Szenarien einlassen.
• Neben engen Arbeitsmärkten muss sich die Rekrutierung mit neuen Profilen beschäftigen und sich überlegen, wo diese zu finden sind.
• Ein traditionelles Kompetenzmanagement genügt nicht mehr und muss durch ein dynamisch-strategisches Kompetenzmanagement, welche sich verstärkt mit einer mittel- bis langfristigen Zukunft befasst, abgelöst werden.
• Die Personalentwicklung und das Talentmanagement sind gefragt, die sich verändernden Funktionsprofile mit gezielten Massnahmen zu unterstützen.
• Die Bindung von gut qualifizierten Mitarbeitenden – vor allem solchen, welche Schlüsselkompetenzen besitzen – wird bei der vorliegenden Ressourcenlage schwieriger.
• Der Preis für Schlüsselkompetenzen steigt entsprechend, und die Vergütungsspezialisten sind damit ebenfalls gefordert.

Eine solche auf breiter Front stattfindende technologiegetriebene Funktionsentwicklung eines traditionsreichen Berufsbilds stellt beispielsweise das Arbeitsgebiet der Bibliothekarin dar. Führt man sich vor Augen, dass die strategischen Inhalte dieser Rolle sich in Richtung «Digital Literacy» und «User Experience » verschieben, wird klar, dass es hier kaum mehr um das Katalogisieren von verstaubten Wälzern in dunklen Regalen gehen kann. Ganz im Gegenteil: Mithilfe von professionellen Bibliotheksfunktionen sollen die digitalen Kompetenzen der Nutzenden gestärkt und eine bessere Orientierung in der Informationsfülle und damit eine Vereinfachung des Zugangs zu Informationsangeboten gewährleistet werden. Dies bedingt eine substanzielle Verschiebung der Tätigkeiten und damit der für deren Ausübung erforderlichen Kompetenzen.

Entwicklungen dieser Art zeigen sich in vielen Branchen mit zum Teil dramatischen Szenarien:

• Mehr als 30% aller Arbeitnehmenden müssen in den nächsten zehn Jahren eine neue oder veränderte Funktion übernehmen und erlernen (McKinsey, 2020).
• Der «Skill Disruption Index», welcher das Aufkommen neuer und die Veränderung bestehender Kompetenzen kombiniert, beschleunigt sich permanent (Boston Consulting Group, 2022).
• Die für einen Job im Durchschnitt benötigte Anzahl Kompetenzen erhöht sich laufend (Gartner, 2023).

Obwohl sämtliche Bereiche der HR-Wertschöpfungskette – von der Rekrutierung über die Entwicklung und Vergütung bis zur Freistellung – von technologischen Entwicklungen betroffen sind, steht das Kompetenzmanagement offensichtlich im Vordergrund. Deshalb sollten sich die Personalabteilungen darauf konzentrieren. Dabei bedienen sie sich am besten des fünfteiligen Ansatzes eines «dynamisch-strategischen Kompetenzmanagements» (siehe Abbildung 2).