Das neue Mitarbeitergespräch: Nur die Zukunft zählt
Andreas Mollet
Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION. Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen, Werte und Performance nutzbar zu machen, für kompetente Mitarbeitende heute, morgen und übermorgen. Seine Erfahrung bloggt er regelmässig auf kompetenz-management.com.
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Seien wir ehrlich: Vielerorts war das Mitarbeitergespräch tatsächlich ein unbeliebtes Papierformular, welchem sich Vorgesetzte und Mitarbeitende einmal im Jahr widmen mussten, ohne grösseren Sinn und mit noch weniger Nutzen für den Mitarbeitenden, den Vorgesetzten oder die Organisation. Doch einerseits fehlten die Alternativen (und oft auch die Ideen und der Mut) und anderseits war es ein praktikables Instrument, um die Leistung der Mitarbeitenden regelmässig zu beurteilen. Sei es für die mehr oder weniger transparente Vergütungspolitik, als Beweisinstrument für Minderleistungen oder ganz einfach als Basis für ein mögliches Arbeitszeugnis. Ausgeklügelte Algorithmen, unendliche Excel-Berechnungen und forced Distribution sorgten für eine scheinbar objektive und faire Beurteilung. Doch dabei ging das Wichtigste vergessen: die Individualität und die darauf basierende vorwärts gerichtete Entwicklung der Mitarbeitenden.
Dabei geht es – wie die neusten Trends zeigen – eben doch auch anders. Mit der Rückbesinnung auf den Kern, nämlich die Leistungsfähigkeit der Organisation in der Zukunft zu erhalten, wird automatisch auch die Entwicklung der Mitarbeitenden und der individuellen Persönlichkeit in den Fokus gerückt. Ganz im Sinne eines zeitgemässen Instrumentes, welches Agilität, Individualität und vor allem Wertschätzung unterstützt.
Erwartungsmanagement statt Performance Management
Der Weg vom rückwärtsgerichteten und beurteilungsorientierten Performance Review zu einem zukunftsorientierten und offenen Preview ist aber mehr als einfach nur eine Aufteilung der alten Mitarbeiterbeurteilung in monatliche Check-ups. Vielmehr ist es ein Veränderungsprozess, der das ganze Unternehmen betrifft. Als wichtigster Grundgedanke gilt: Nicht das vergangene Jahr steht im Fokus, sondern die Zukunft. Das klingt simpel, zieht aber einen wichtigen Punkt nach sich: Das Unternehmen und die Führungskräfte sind gefordert, sich intensiv mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Mit den Auswirkungen auf den eigenen Bereich, mit den geänderten Herausforderungen, mit den notwendigen Kompetenzen der Zukunft.
Aber nicht nur der Markt und das Unternehmen haben Erwartungen an die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeitenden. Im Wesentlichen geht es also im Preview darum, die unterschiedlichsten Erwartungen zu managen. Der Kulturwandel vom Leistungsmanagement (welche Leistung wurde wie erbracht) hin zum Erwartungsmanagement (welche Erwartungen sollten wie erfüllt werden) wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor in der Führung von Organisationen, Teams und Mitarbeitenden.
Das Entwicklungsgespräch
Keine Person mit Führungsverantwortung wird sich nur einmal im Jahr mit ihren Mitarbeitenden austauschen. Teamsitzungen, wöchentliche bilaterale Gespräche oder zumindest regelmässige, strukturierte Gespräche sind fest etabliert. Doch leider sind die Themen dieser Formate fast ausschliesslich operativ geprägt. Die Agenda wird durch aktuelle Probleme, Projekte und Anfragen gesteuert. Da bleibt oft kein Platz für die Auseinandersetzung mit der individuellen und ganzheitlichen Entwicklung von Mitarbeitenden und Organisation. Daher ist es tatsächlich sinnvoll, dieser für das Unternehmen elementaren Führungsaufgabe die notwendige Zeit einzuräumen und von operativ-orientierten Gesprächen oder allenfalls vorhandenen Ziel- oder Leistungsprozessen zu entkoppeln, inhaltlich und zeitlich.
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Damit das Entwicklungsgespräch aber nicht einfach ein belangloser Austausch wird, sind die fünf wichtigsten Grundsätze für ein Entwicklungsgespräch zu beachten:
1. Die Zukunft steht im Fokus
Auch wenn wir wissen müssen, wo wir uns befinden, ist es doch das Ziel, welches uns antreibt. Ein Rückblick ohne direkten Bezug zu sinnvollen oder notwendigen Entwicklungsschritten ist nicht nur demotivierend, er ist auch eine Rückmeldung ohne Nutzen für die Mitarbeitenden. Im Gegensatz ist die zukunftsorientierte Entwicklung gemeinsam gestaltbar, ist erstrebenswert und nützt sowohl dem Mitarbeitenden als auch dem Unternehmen. Das konsequente Vorwärtsschauen ist zudem wertschätzender und nachhaltiger.
2. Entwicklung statt Leistung
Im Kern steht immer die Frage, ob eine Kompetenzentwicklung für die Zukunft sinnvoll oder notwendig ist, unabhängig davon, ob die heutigen Erwartungen erfüllt oder nicht erfüllt wurden. Dadurch wird einerseits die (unsinnige) Verknüpfung zu Leistungsbeurteilungen getrennt, anderseits sich rasch und stetig ändernden Anforderungen die notwendige Rechnung getragen. Die Lorbeeren von gestern sagen wenig über die Gestaltung der Zukunft aus und Leistungsträger von gestern können ohne Weiterentwicklung ihre Wirkung nicht mehr entfalten. Denn was gestern gut war, kann morgen nicht mehr ausreichend sein.
3. Offene Fragen und Dialog
Der Austausch auf Augenhöhe und der Austausch über Erwartungen und die damit verbundenen Entwicklungen steht im Zentrum. Es gilt, mit offenen Fragen einen Dialog zu initiieren. «Welches zukünftige Projekt würdest Du gerne vorantreiben und welche Kompetenzen sind erfolgsentscheidend dafür?», «Wie kann ich Dich unterstützen, dass Du Deine Stärken in Deinem Verantwortungsbereich noch besser einbringen kannst?» oder «Welches Potenzial steckt in Dir und wie können wir es nutzen?» sind Fragen, die ganz einfach zu selten ernsthaft gestellt werden.
4. Freiheit und Verbindlichkeit
Eine der grössten Herausforderungen im Entwicklungsgespräch ist es, die Balance zwischen Freiheit und Verbindlichkeit zu finden. Während einzelne den Dialog auf einem leeren Blatt beginnen, wünschen sich andere klarere Strukturen. Unabhängig vom Vorgehen ist aber entscheidend, dass man die Erwartungen und Entwicklungsschritte vereinbart, um den Weg gemeinsam zu gehen. Die dazu gewünschten Check-ups bzw. die Häufigkeit der Standortbestimmungen werden ebenfalls gemeinsam definiert. Formulare führen keine Gespräche, können aber eine wertvolle Struktur bieten.
5. Individualität statt Formalismus
Natürlich ist es einfacher, ein Formular für alle Mitarbeitenden zu erstellen und halbjährlich einzufordern. Es wird aber weder den unterschiedlichen Anforderungen noch den individuellen Erwartungen und schon gar nicht der Persönlichkeit der Mitarbeitenden gerecht. Führungspersonen müssen ihre Verantwortung wahrnehmen und die Entwicklung der Mitarbeitenden situativ begleiten und unterstützen, immer mit dem Blick auf der Individualität, und dazu gehören nicht nur die Person, sondern auch die Funktion, die Rolle, die Aufgaben, die Projekte und schlussendlich auch das Potenzial und die Erwartungen.
Personalentwicklung ist Unternehmensentwicklung
Gibt denn die Strategie die notwendigen Entwicklungsschritte vor oder ist es so, dass aufgrund der vorhandenen Potenziale und Persönlichkeiten die Unternehmensentwicklung mitgestaltet wird? Erfolgreiche Unternehmen finden genau die Balance zwischen diesen beiden Ansätzen. Eine zu sture Orientierung an der Strategie ist oft schwächen orientiert und versucht über die Personalentwicklung, vorhandene Defizite zu verringern, die der Erreichung der definierten Ziele und Strategien hinderlich sein könnten. Platz für individuelle Stärken und Persönlichkeit ist aber nur bedingt vorhanden. Im Gegensatz dazu sind typische Start-ups, kreative Unternehmen und wohl im Allgemeinen kleinere Firmen viel eher stärkenorientiert. Es sind dort viel mehr die Mitarbeitenden, die das Unternehmen – und damit auch die Strategie – mit ihren Stärken und Schwächen massgeblich beeinflussen und prägen. Leider fehlt dann aber oft die nachhaltige Strategie zur Kompetenzentwicklung, und man ist zu sehr von Persönlichkeiten abhängig.
Unternehmen sollten also beide Welten vereinen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Bisherige Strategieprozesse müssen aber noch konsequenter nicht nur auf Ziele und Pläne abgestimmt werden, sondern auch im Sinne eines Corporate Foresights zukünftig notwendige Kompetenzen, Skills und Werte in die Planung aufnehmen. Nur dadurch werden Organisationen die notwendigen Informationen mitgegeben, um die Mitarbeitenden rechtzeitig und vorausschauend in deren Entwicklung zu unterstützen. Zweitens braucht es ein Format dazu, wie z.B. den Entwicklungsdialog. Und Drittens bedingt es einen Kulturwandel, um Persönlichkeiten zu entfalten. Es braucht die Akzeptanz von konstruktiven Mitdenkern, von vorausschauenden und andersmachenden Mitarbeitenden, die ihre Stärken, Ideen und Persönlichkeiten in das Unternehmen einbringen und so die Organisation von innen heraus beeinflussen und mitsteuern.
Je früher Unternehmen und Organisationen sich bewusstwerden, dass sich diese USPs und Erfolgstreiber meistens – wenn auch vielleicht leider noch unbemerkt – bereits im Unternehmen befinden, desto schneller und besser werden sie sich entwickeln.
