Führungswechsel: Neu auf dem Chefsessel!
Dr. Roland Förster
Der Autor ist Senior Consultant und Managing Partner der fgi Fischer Group International GmbH, die seit August 2012 auch in Zürich einen Sitz hat. fgi ist eine internationale Managementberatung mit Sitz in Hamburg und Zürich, mit Partnern weltweit. fgi unterstützt mittelständische Unternehmen bis globale Konzerne, darunter 20 der 30 DAX-Unternehmen.
Therese Schneider
Therese Schneider ist dipl. Betriebsökonomin und hat einen MAS in Ausbildungsmanagement. Sie berät Firmen und Gemeinden als selbständige Beraterin für Führungskräfteentwicklung, HR-Prozessberatung sowie Team- und Organisationsentwicklung.
Führungswechsel bringt immer Veränderung. Für beide Seiten!
Denn häufig sind schwierige Ausgangssituationen anzutreffen mit vielen Beteiligten. Offene und unausgesprochene Erwartungen stehen oft in deutlichem Widerspruch zueinander.
So sind zum Beispiel Seiteneinsteiger dem stillen Vorwurf aus der Organisation ausgesetzt, die Neubesetzung aus den eigenen Reihen nicht geschafft zu haben. Neben den harten Fakten kommt es im Führungswechsel viel mehr als gewöhnlich auf die weichen Erfolgsfaktoren an. Viele Führungswechsel scheitern an der Gestaltung der Schlüsselbeziehungen.
Typisch sind die verschiedenen Ausgangssituationen unter den Führungswechslern: Die Aufsteiger müssen sich „freischwimmen“ und positionieren, um als Führungskraft in der neuen Rolle anerkannt zu werden. Die Herausforderung der Seiteneinsteiger liegt darin, sich als Aussenseiter in eine neue Kultur zu integrieren und sich hier zu vernetzen. Die Aufgabe der Veränderer ist es, Widerstände abzubauen und andere zu einer aktiven Beteiligung zu motivieren. Durchstarter: Sie müssen Souveränität und Persönlichkeit entwickeln.
Bieten Sie den neuen Chefs Unterstützung indem Sie ihnen die Fallen aufzeigen
Der Aufsteiger aus den eigenen Reihen: Mitarbeitende sind ehemalige KollegInnen.
Die Situation:
- Gegenseitige Schwächen sind bekannt
- der Wechsel in die Führungsrolle gelingt nicht automatisch
- Erwartungslandschaft ist widersprüchlich
Die typischen Fallen:
- sich jetzt distanziert geben
- ständig die Nähe zu Mitarbeitenden betonen
- zu wenig (in)Fragen stellen, da ja alles bereits vertraut
Der Seiteneinsteiger: Experte von aussen, von dem sich alle viel erhoffen.
Die Situation:
- keine Vernetzung im Unternehmen
- kulturelle Regeln sind nicht bekannt
- Auftrag ist mehrdeutig
- Mitarbeitende und KollegInnen sind heimliche oder enttäuschte Mitarbeitende
Die typischen Fallen:
- Sacharbeit wird vor die Beziehungsarbeit gestellt
- sich zu stark auf den Vorgesetzten verlassen
- Unterschätzen der Bedeutung kultureller Unterschiede
- Bisherige Erfahrung und deren Anwendung wird überschätzt
Der Veränderer: Hat Erfahrung und einen strategischen bedeutsamen Veränderungsauftrag.
Die Situation:
- Erwartungsdruck ist hoch
- Wechsler wird als Retter gehandelt oder extrem skeptisch betrachtet
- Zeitdruck ist sehr hoch
- Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden und KollegInnen ist gering.
Die typischen Fallen:
- den Erwartungsdruck unreflektiert übernehmen
- in Konkurrenz gehen mit dem Vorgänger
- das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Stabilität und Sicherheit ignorieren
Der Durchstarter: Steht noch am Anfang seiner Karriere. Man schreibt ihm viel Potential zu.
Die Situation:
- verfügt über hohes fachliches Know-how, aber geringe Führungs- und Berufserfahrung
- trifft auf Vorurteile, Neid oder Bewunderung
- unter den KollegInnen befinden sich enttäuschte Mitbewerber
- stellt hohe Erwartungen an sich selbst
Die typischen Fallen:
- keine Schwächen oder Unsicherheiten zeigen
- Effizienz und Perfektion über alles stellen
- den Blick nur nach oben richten
- Missachtung der Erfahrung langjähriger Mitarbeitenden
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Die Herausforderungen der ersten 100 Tage erfolgreich meistern
Führungswechsler müssen sich in den ersten 100 Tagen in ihrer neuen Position mit mehreren dieser Herausforderungen auseinandersetzen:
Hohe Erwartungen
Erwartungen werden als sofort zu erfüllende Aufgaben betrachtet oder aber - vor allem, wenn sie unausgesprochen bleiben - ignoriert. Wenn man sich jedoch bei einem Führungswechsel mit den gestellten Erwartungen auseinandersetzt, können dadurch genau die Energien freigesetzt werden, die nötig sind, um Dinge zu bewegen und Altbewährtes infrage zu stellen.
Fehlende Schlüsselbeziehungen
Schlüsselbeziehungen werden nicht emotional wahrgenommen. Es gilt, Arbeitsbeziehungen nicht nur rein sachlich als Bestandteil eines Organigramms zu verstehen, sondern zu tragfähigen, für die eigene Position nützlichen Kontakten auszubauen. Gelingt dies nicht, dann fehlen wichtige Netzwerke und die neue Führungskraft ist isoliert. Führungswechsler müssen akzeptieren, dass sie Beziehungskapital aufbauen müssen – trotz aller Herausforderungen auf der Sachebene. Machtumfang und Einflussmöglichkeiten der eigenen Position werden überschätzt, der Führungswechsler verhält sich dominant. Doch erst wenn er die neue Rolle glaubwürdig ausfüllt und Vertrauen schafft, entsteht die Art von Macht und Einfluss, die eine Führungskraft erfolgreich macht.
Unklare oder widersprüchliche Aufträge
Aufträge sind unklar oder gar widersprüchlich formuliert, die bzw. der „Neue“ wird in die falsche Richtung geschickt. Bei einem Führungswechsel stehen alle Führungswechsler vor der Aufgabe, für sich selbst einen Auftrag zu definieren und entsprechenden Rückhalt in der Organisation zu gewinnen.
Schwierige Business-Situation
Die Business-Situation ist schwierig und stellt den Führungswechsler vor grosse Herausforderungen. Die Führungskraft läuft Gefahr, neben der Bewältigung der unmittelbaren geschäftlichen Aufgaben die strategische Perspektive zu verlieren – anstatt die aktuelle Situation als Stellhebel für notwendige Veränderungen zu nutzen.
Undurchschaubare interne Prozesse
Politik und System des Unternehmens sind schwer durchschaubar. In den ersten 100 Tagen in der neuen Position hat die Führungskraft kaum die Zeit, die Zusammenhänge zu verstehen. Wenn es dem Führungswechsler jedoch gelingt, sich in das System zu integrieren, ist eine wichtige Grundlage für den persönlichen Erfolg geschaffen. Oft fehlt es der Führungskraft an Bewusstsein für die eigene Identität, Rolle und Verantwortung. Gerade in der Startphase ist es nur natürlich, wenn die Führungskraft die neue Rolle noch nicht vollständig für sich interpretiert hat. Doch erst wenn das geschehen ist, kann sie mit ihrer ganzen Persönlichkeit Wirkung und Überzeugungskraft entfalten.
