Variable Vergütung: Prämien, Boni und Erfolgsbeteiligungen
Urs Klingler
Urs Klingler gründete 2010 das Unternehmen klingler consultants ag und leitet es heute als ManagingPartner. Nach Abschluss seines Studiums an der Universität Bern war er in verschiedenenstrategischen und operativen Personalfunktionen tätig und führte zuletzt ein Beratungsunternehmenals CEO. Seit 2001 doziert er zu Themen wie Gesamtvergütung, Personalcontrolling und Humankapitalinstrumentean verschiedenen Universitäten, Hochschulen und weiteren Institutionen.Urs Klingler ist Autor von diversen Publikationen und zahlreichen Fachartikel.
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Grundsätzliche Überlegungen:
- Wenn Menschen zwischen einer variablen und einer fixen Vergütung wählen können, dann entscheiden sie sich grundsätzlich für die fixe Vergütung – Sicherheit geht vor!
- Dabei wählen sicherheitsorientierte Menschen stets fixe Lohnsysteme, während leistungsorientierte Menschen variable Vergütungssysteme bevorzugen.
- Gewerkschaften bevorzugen robuste, automatisierte Lohnsysteme, die auch entsprechende Kostenfolgen verursachen.
- Börsenkotierte Unternehmen haben extensive variable Vergütungssysteme in fast allen Variationen, insbesondere für die Geschäftsleitung und wichtige weitere Funktionen.
- Universitäre Studien belegen zunehmend, dass Menschen nicht durch Geld zu motivieren sind. Die Universitäten haben aber selbst fixe Lohnsysteme, und die Arbeit der Betreffenden in diesen Institutionen hat keinerlei Einfluss auf ihre Lohnentwicklung. Der Praxisbezug fehlt oftmals, und Marktaspekte sowie -mechanismen werden vernachlässigt.
- Die Politik diskutiert immer häufiger die Einführung von fixen Lohnsystemen mit der Konsequenz, dass sich diese von den marktüblichen Vergütungshöhen verabschieden und einen Nachteil für die beteiligten Unternehmen von Fixlohnsystemen verursachen.
Arten von variablen Vergütungen
Grundsätzlich lassen sich die variablen Vergütungen in zwei Kategorien einteilen: in die kurzfristige und in die langfristige variable Vergütung, d.h. in STI (Short Term Incentive) und in LTI (Long Term Incentive).
Dieser Artikel fokussiert ausschliesslich auf die kurzfristige variable Vergütung. Dabei lassen sich die in der Tabelle unten aufgeführten Kategorien unterscheiden.
Als Vergütungsexperten haben die Berater von klingler consultants täglich Einblick in die Vergütungssituation und -systematik von vielen Unternehmen und Organisationen. Hierbei zeigt sich immer wieder, dass bezüglich variabler Vergütung eine beachtliche Vielfalt von Anreizen besteht, teilweise mit besseren und teilweise mit weniger guten Effekten.
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Welche sind aus der Praxis die sechs wichtigsten Erkenntnisse zur variablen Vergütung?
1. Variable Vergütungen belohnen Leistungen und prägen das Verhalten – fixe aber auch!
Leistungsorientierte Menschen wollen eine Belohnung, wenn das Ziel erreicht ist. Falls diese ausbleibt, sind sie eher enttäuscht. Menschen, die Sicherheit wollen, finden fixe Lohnsysteme gut und akzeptieren, dass ihre Leistung nicht finanziell belohnt wird. Beiden Gruppen ist gemein, dass sie Wertschätzung mögen.
2. Ohne variable Vergütung wird die Leistung vorfinanziert
Besteht keine variable Vergütung, dann ist bezüglich der Höhe der Gesamtvergütung eine Positionierung zu finden, die marktgerecht ist. Wahrscheinlich bezahlen Firmen mit Fixlohnsystemen etwas weniger hohe Gesamtvergütungen, um den Nachteil des Systems (Wegfall einer leistungssteuernden Vergütungskomponente) wenigstens teilweise kompensieren zu können. Mitarbeitende, die Ihre Leistung nicht erbringen, können lohnmässig nicht beeinflusst werden. Organisationen, die kein Geld verdienen müssen, haben meist fixe, etwas automatisierte Systeme, die zusätzliche Kosten verursachen. Das erspart jede Diskussion über das System. Es ist berechenbar!
3. Individualisten gegen Teamplayer
Immer wieder wird diskutiert, dass variable Leistung den Wettkampf unter den Personen fördert und auch für eine schlechte Stimmung sorgt. Trifft dies so zu, dann wird mit Sicherheit nicht die richtige Leistung belohnt. Soll die Teamleistung gefördert werden, dann müssen die entsprechenden Leistungskriterien auf das Team ausgerichtet sein.
4. Privatleben – Work-Life-Balance – Wettbewerb
Wahrscheinlich ist es eine der schwierigsten Aufgaben eines Vergütungssystems, ausgewogen zu sein. Jeder Anreiz für eine spezifische Gruppe, so z.B. für Paare, die verheiratet sind, führt dazu, dass alle, welche eine andere Lebensform gewählt haben, diskriminiert werden. Damit führt es letztlich zu Fehlanreizen und Missstimmung. Ich empfehle primär die Gleichbehandlung der Personen im Unternehmen, so gut wie es eben geht, unter den Gesetzmässigkeiten zu fördern.
5. Isoliert betrachtet haben beide Systeme Nachteile – Die ausgewogene Balance bestimmt den Effekt!
Komplexe, verschachtelte Systeme führen zu Mehraufwand und einer unnötigen Komplexität. Aber sie führen eben auch zu Fehlanreizen, zu Fehlverhalten und zu unnötigen Diskussionen, die ebenfalls einen Zeitverlust bewirken. Bleiben Sie einfach und bevorzugen Sie Systeme mit der für Ihre Organisation idealen Ausgewogenheit.
6. Es kommt eher auf die richtigen, nachhaltigen Leistungskriterien an
Grundsätzlich ist das wichtigste Ziel eines jeden Vergütungssystems, das nachhaltige sowie das zum Unternehmen passende Verhalten zu fördern. Dies zu erreichen, bedarf nicht nur regelmässiger kleinerer Anpassungen, sondern unbedingt eines auf die Unternehmensstrategie ausgerichteten Vergütungssystems.
