Schweizer Lohnsysteme: Wofür kriegen Sie Ihren Lohn?
Philipp Heller
Philipp Heller ist seit 2012 bei der klingler consultants ag tätig. Er betreut die Bereiche Retail und IT und leitet als zertifizierter Auditor verschiedenste Projekte zur Lohngerechtigkeit in Unternehmen. Zuvor war er für eine global agierende NGO mit Fokus im internationalen Praktikantenaustausch sowie für einen grossen Schweizer Retail-Konzern tätig. Heller studierte an der Universität Zürich und an der FHNW Wirtschaftswissenschaften. Er doziert als Gastreferent an verschiedenen Hochschulen.
Urs Klingler
Urs Klingler gründete 2010 das Unternehmen klingler consultants ag und leitet es heute als ManagingPartner. Nach Abschluss seines Studiums an der Universität Bern war er in verschiedenenstrategischen und operativen Personalfunktionen tätig und führte zuletzt ein Beratungsunternehmenals CEO. Seit 2001 doziert er zu Themen wie Gesamtvergütung, Personalcontrolling und Humankapitalinstrumentean verschiedenen Universitäten, Hochschulen und weiteren Institutionen.Urs Klingler ist Autor von diversen Publikationen und zahlreichen Fachartikel.
Schweizer Lohnsysteme als Abbild der gesellschaftlichen Werte
Es gilt dabei insbesondere auch zu beachten, dass auf einer individuellen Ebene die Bedürfnisse der Arbeitnehmenden an den Lohn einerseits an die persönliche Lebens- und Entwicklungsphasen, andererseits an die jeweiligen Lebensumstände gebunden sind.
Demzufolge ist die Ausgestaltung der Schweizer Lohnsysteme immer wieder in den Fokus der öffentlichen Debatte zu stellen, mit dem Ziel einer Einschätzung, ob diese denn noch den aktuellen Bedürfnissen unserer Gesellschaft entsprechen.
Lohnsysteme sind immer auch ein Abbild des gesellschaftlichen Wertesystems. Ein Lohnsystem wird in der Öffentlichkeit als fair erachtet, wenn es denjenigen Werthaltungen entspricht, welche in diesem Umfeld gesellschaftlich akzeptiert sind. Verschiedene Studien wie z.B. von Hofstede oder Randall/Rogovsky haben bereits in den 1990er Jahren nach einem Zusammenhang zwischen gesellschaftlichen Werten und der Unternehmensführung bzw. Vergütungssystemen gesucht. Es konnte dabei aufgrund empirischer Daten im internationalen Vergleich nachgewiesen werden, dass das Wertesytem, welches in einer bestimmten Gesellschaft vorherrscht, durchaus auch einen Einfluss auf die Gestaltung von Vergütungssystemen hat.
Alters- und hierarchiebezogene Lohnsysteme als Hauptausprägungen
Traditionellerweise existieren zwei Hauptausprägungen von Lohnsystemen: Altersbasierte Lohnsysteme bauen zum einem auf dem Ansatz auf, dass man mit zunehmender Betriebszugehörigkeit einen wertvolleren Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Zum anderen wird oft die Ansicht vertreten, dass im Verlauf des Lebensalters die Versorgungspflichten der – früher in diesem Kontext meist männlichen – Arbeitnehmenden durch Heirat und Familienpflichten zunehmen.
Alternativ oder auch komplementär gründen hierarchiebasierte Lohnsysteme auf der Ansicht, dass ein Aufstieg in der Hierarchie ein massgeblicher Treiber für eine Zunahme des Lohnes darstellt, auch wenn die Wertschöpfung nicht zwingend durch die zunehmende Tiefe und Breite des Führungsspektrums vergrössert wird.
Seminar-Empfehlungen
Schweizer Lohnsysteme setzen durch ihre Ausgestaltung gezwungenermassen gewisse Anreize:
| Ausrichtung | Positiver Anreiz | Negativer Anreiz |
|---|---|---|
| Altersbasierte Löhne |
|
|
| Hierarchiebasierte Löhne |
|
|
| Kein System |
|
|
Diese drei Ausprägungen von Lohnsystemen führen dazu, dass entweder das Alter, die Positionierung in der Hierarchie oder das Verhandlungsgeschick des Mitarbeitenden die Lohnentwicklung mitbestimmen. Dabei gilt es jedoch auch zu berücksichtigen, dass in der heutigen Zeit die gesellschaftlichen Wertvorstellungen und individuellen Lebensformen einem Wandel unterstehen, wie es z.B. die Diskussion um die Generation Y im heutigen Arbeitsumfeld zeigt. In Bezug auf die Schweizer Lohnsysteme bedeutet dies, dass jüngere Mitarbeitende oder Frauen mit beruflichen Unterbrüchen erst später den Lohn erhalten, der ihrer Kompetenz angemessen ist oder diesen unter Umständen gar nie erreichen, weil die dafür notwendige Betriebszugehörigkeit nicht erreicht wird.
Diese Problematik hat unter anderem zur Folge, dass für viele Funktionen die Lohnbandbreiten tendenziell breit gehalten werden müssen, damit alle Bedürfnisse darin abgebildet werden können und somit einen gewissen Ermessensspielraum bei der Festsetzung der Gehälter eröffnen.
Wofür das Unternehmen die Arbeitsleistung vergütet
Es stellt sich somit die Frage, wofür Mitarbeitende ihren Lohn erhalten. Erhalten sie den Lohn für:
- Langjährige Erfahrung?
- Kompetenz und Funktion – also das, was sie können?
- Die jeweilige Lebenssituation – ob mit Familie oder ohne?
- In Abhängigkeit vom Geschlecht – als Frau in der Rolle als Zweitverdiener des Haushalts?
Die Gehaltsumfragen von klingler consultants aus verschiedensten Branchen zeigen, dass sich der Marktlohn für die jeweiligen Funktionen meist in einem sehr engen Band befindet. Die funktionsbezogene Erfahrung zeigt sich auch in der Gehaltsumfrage, ist jedoch meistens in einer viel engeren Bandbreite als das umgebende Lohnsystem. Aus dieser Erfahrung lässt sich schliessen, dass die Funktion das zentrale Element für vergütungsrelevante Entscheidungen sein soll.
Somit sind aus Sicht von klingler consultants folgende Grundsätze bei der Definition von zeitgemässen Vergütungssystemen absolut zentral:
- Eine konsistente Handhabung von funktionsspezifischen Grundsalärbändern bildet die Grundlage für eine faire und diskriminierungsfreie Vergütungspolitik.
- Mitarbeitende sollen für ihre Kompetenzen bezahlt werden und nicht für die Lebensumstände, in denen sie sich befinden.
- Das Unternehmen hat die soziale Verantwortung, marktgerechte und angemessene Löhne zu bezahlen und eine interne Fairness unter den Funktionsinhabern sicherzustellen.
- Mitarbeitende in allen Funktionen und Lebensumständen möchten ihren Peers gegenüber ähnlich bezahlt werden, sofern die Funktion aus ihrer Sicht mit der eigenen Tätigkeit vergleichbar ist.
Im Kontext der aktuellen Diskussionen empfiehlt es sich als fortschrittliches Unternehmen, die Aktualität, die Werte und die Anreize des eigenen Vergütungssystems sorgfältig zu hinterfragen und sicherzustellen, dass unter Berücksichtigung der internen Fairness die richtigen Anreize durch die Vergütungspraxis sichergestellt werden. Ein möglicher Lösungsansatz besteht darin, dass Mitarbeitende aller Ausprägungen für ihre Arbeit einen diskriminierungsfreien, intern als fair erachteten Lohn erhalten, welcher ihrer Funktion und Kompetenz entspricht.
Quellen:
Hofstede, G. (1993). Cultural constraints in management theories, Academy of Management Executive, 7(1): 81-93.
Schuler, r., Rogovsky, N. (1998). Understanding Compenstion Pracitce Variations across Firms: The Impact of National Culture, Journal of International Business Studies, 29(1): 159-177.
