New Pay: Moderne Vergütungssysteme digital umgesetzt
Lukas Schild
Lukas Schild ist Geschäftsführer der confer! AG, Schweizer Anbieter von IT-Komplettlösungen für das HRM in den Bereichen Compensation & Job Grading, Performance & Talent Management, On- & Offboarding, E-Dossier, Arbeitszeugnis Manager und HR-Analytics.
New Work – die veränderte Arbeitswelt
Wasserkraft und Dampfmaschinen läuteten ab ca. 1780 die erste Industrialisierung ein. Dank Antrieben mit Wasserkraft und Dampf wurde die Mechanisierung von Teilschritten möglich, und die Produktivität konnte deutlich gesteigert werden. Rund 90 Jahre später (ca. 1870) erfolgte mit der Elektrifizierung die zweite Industrialisierung, welche unter anderem Fliessbänder und die damit verbundene Massenproduktion ermöglichte und in einer weiteren Effizienzsteigerung mündete. Die dritte Industrialisierung setzte um 1970 ein. Mit Hinzunahme von Software und Elektronik wurden programmierbare Steuerungen möglich, was am Ende zu einer (Teil-)Automatisierung der Produktion führte. Mit der aktuell fortschreitenden vierten Industrialisierung erfolgt die Integration der Systeme, die Vernetzung von Mechanik, Elektronik, IT, Software zu zukünftigen cyberphysischen Systemen. Industrielle Revolutionen haben historisch gesehen immer zu einer Veränderung der Arbeitswelt und der Gesellschaft geführt. Diese Transformationen geschehen zwar schrittweise, sind aber in der Regel unaufhaltsam. Im Rahmen der vierten Industrialisierung ist besonders augenfällig, mit welcher Geschwindigkeit diese voranschreitet. Das bedeutet auch für Unternehmen einen erhöhten Anpassungsdruck, um in einem sich transformierenden, schwierig vorauszusehenden Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Dieses erhöhte Veränderungstempo führt zu neuen Herausforderungen, die auch mit den VUCA-Dimensionen beschrieben werden (siehe Abbildung 1: VUCA-Dimensionen).
Die vierte industrielle Revolution hat unter anderem zur Folge, dass innovationsorientierte Aufgaben vermehrt im Zentrum der Wertschöpfung stehen. Dafür sind agile Geschäftsbereiche nötig, welche die nötigen Freiheiten gewähren. Vordefinierte, starre Strukturen oder Prozesse sind für diese Tätigkeiten ungeeignet, weil die kommenden Herausforderungen häufig weder stabil, voraussehbar noch objektiv beurteilbar sind (VUCA-Dimensionen). Es ist deshalb kaum möglich, die «richtigen» Prozesse oder Strukturen allgemeingültig im Voraus zu definieren.
Nach wie vor bleiben neben den innovationsorientierten Aufgaben auch effizienzorientierte Aufgaben wichtig. Diese werden – im Gegensatz zu innovationsorientierten Aufgaben – gerade in auf Effizienz getrimmten Organisationseinheiten ausgeführt und zeichnen sich insbesondere durch klar definierte Strukturen, Prozesse und Schnittstellen aus. Nicht selten wird die Effizienzorientierung auch durch technologische Unterstützung standardisiert, sodass wenig Interpretationsspielraum besteht.
Herausforderung für das HRM: Effizienz und Innovation finden parallel statt
Vorgesetzte und HR-Fachpersonen müssen mit beiden Anforderungen – Effizienz- und Innovationsdruck – parallel umgehen können. Man spricht diesbezüglich auch von einer benötigten «Beidhändigkeit». Einerseits effizienzorientiert, in der Nähe der Nullfehlertoleranz zu denken und zu handeln, und andererseits explorativ, experimentell nach dem Trial-and-Error-Prinzip vorzugehen. Es ist eine der Herausforderungen für Führungskräfte und das HRM, das Verständnis für beide Welten zu entwickeln
Mit den neuen Herausforderungen ergeben sich allerdings auch neue Chancen. Besonders für jene Unternehmen, die sich schnell adaptieren und sich in der Folge erfolgreicher als andere in dieser neuen Realität bewegen. Dazu gehört auch der Einsatz von effizienten und innovativen HR-Konzepten. Insbesondere in der Vergütungspraxis besteht Potenzial, welches mit «New-Pay-Vergütungsmodellen» entfaltet werden kann.
New Pay – moderne Vergütung einfach umgesetzt
Wird New Work vom Unternehmen als strategische Chance gesehen, sollten die HR-Instrumente darauf abgestimmt sein. Gerade im Bereich der Vergütungspraxis und dem damit verbundenen Funktionenmanagement kann mit technisch unterstützten «New-Pay-Vergütungssystemen» ein weiterer Schritt Richtung gelebter New-Work-Kultur gemacht werden.
New Work verlangt ein modernes Funktionenmanagement mit Rollenflexibilität
«New Pay» steht für ein Vergütungssystem, welches die neue New-Work-Realität berücksichtigt und gleichzeitig strategie- und kulturkonform mit moderner technischer Unterstützung umgesetzt werden kann.
Als Grundlage dient ein modernes Funktionenmanagement, welches die für New Work typische Flexibilität in der Rollenausgestaltung ermöglicht. Die verschiedenartigen Funktionen eines Unternehmens werden identifiziert und objektiv nachvollziehbar analytisch bewertet. Dies in der Regel auf Basis einer diskriminierungsfreien, wissenschaftlich und juristisch geprüften Bewertungslogik, welche von Unternehmen autonom eingesetzt werden kann. Als Arbeitsresultat entsteht eine anforderungsgerechte und für alle Beteiligten nachvollziehbare Funktionenlandschaft mit «gerecht» zueinander eingeordneten Funktionen. Diese können flexibel für die verschiedenen New-Work-Rollenbilder und Zusammenarbeitsformen in virtuellen, realen oder fluiden Teams eingesetzt werden. Darüber hinaus können Funktionen mit einer «New Work Readiness»-Auswertung auf effizienz- oder innovationsorientierte Eigenschaften analysiert werden und so in den Aufbau optimaler Organisationsstrukturen einfliessen. Ein modernes Funktionenmanagement legt also nicht nur die notwendige Basis für New Pay, sondern auch für eine moderne Unternehmensorganisation. Im Optimalfall unterstützt durch moderne Software, welche dem HR eine effiziente Pflege und inhaltliche Analysen auf Knopfdruck ermöglicht.
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New Pay ermöglicht die intern und extern gerechte Lohnfindung
Neben dem flexiblen Funktionen- und Rollenmanagement sind New-Pay-Vergütungssysteme auch in der Lage, die interne und externe (Markt-)Lohngerechtigkeit gleichermassen zu berücksichtigen. Darüber hinaus zeichnen sie sich auch durch einen mehrheitlich als gerecht empfundenen Lohnrundenprozess aus. Denn aus der Verhaltenspsychologie ist bekannt, dass neben ökonomischen und unternehmensstrategischen Aspekten auch die (empfundene) Gerechtigkeit der Lohnfindung eine wichtige Rolle spielt. Diese kann mit den folgenden drei Gerechtigkeitsformen dargestellt werden (siehe Abbildung 2: Gerechtigkeitsformen).
Studien zeigen, dass bei der Durchführung einer Lohnrunde die prozedurale Gerechtigkeit (Verfahrensgerechtigkeit) als mindestens so wichtig empfunden wird wie die distributive Gerechtigkeit (Verteilungsgerechtigkeit). Das bedeutet, wenn das Verfahren der Lohnverteilung als gerecht empfunden wird, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass selbst ein aus Sicht der Mitarbeitenden negativer Entscheid «gut» akzeptiert wird. Diese Verfahrensgerechtigkeit kann mit einem transparenten, einfach nachvollziehbaren Vergütungssystem unterstützt werden, insbesondere dann, wenn der Nachvollzug dank Software mit wenigen Klicks autonom erfolgen kann.
Hinweis: Ganz grundsätzlich gilt auch für Vergütungssysteme: Mitarbeitende wollen das Vergütungssystem schnell verstehen und die Umsetzungen in der Lohnrunde einfach nachvollziehen können. New-Pay-Vergütungssysteme bieten genau das und stehen in gewisser Weise als Gegenentwurf zu den leider oft überkomplexen, verakademisierten Systemen, denen oft schon wegen ihrer Intransparenz kaum vertraut wurde.
Auch mit New Pay bleibt das HRM zentral
Trotz gelebter Transparenz bleibt die Vergütungspolitik Hoheitsgebiet der HR-Fachpersonen. Diese profitieren ebenfalls von der Einfachheit und Nachvollziehbarkeit von modernen New-Pay-Vergütungssystemen. Sie sind in der Lage, Fragen fundiert und mit wenigen Klicks anschaulich und beispielhaft zu beantworten. Das HRM kommuniziert aus einer Position der Stärke, erklärt die Einfachheit des Systems und fördert so das Vertrauen der Organisation in das eigene Lohnsystem.
New Pay und agile Leistungsdialoge
New-Pay-Vergütungssysteme sind flexibel und können mit agilen Leistungsdialogen kombiniert werden. Starre Verknüpfungen von Top-down-Beurteilungen mit (vordefinierten) Lohnerhöhungen sind heute weitgehend überholt. Bei solchen, direkt monetär verknüpften Beurteilungskonzepten steht der potenzielle Lohneinfluss zu stark im Zentrum. Das kann einen offenen Diskurs über Persönlichkeits-, Kompetenz- und Leistungsentwicklung stören. Auch der klassische MbO-Prozess wurde in vielen Branchen abgelöst, beispielsweise mit OKR (Objectives and Key Results) in Kombination mit agilen Leistungsdialogen.
Abbildung der heutigen Marktdynamik
New-Pay-Vergütungssysteme lassen sich mit agilen Leistungsdialogen kombinieren. Leistungsdialoge unterscheiden sich von klassischen Top-down-Beurteilungen vor allem dadurch, dass sie schlank ausgestaltet sind, sich intuitiv bedienen lassen und dynamisch sowie dialogorientiert eingesetzt werden. Entsprechend werden Leistungsdialoge dann geführt, wenn sie benötigt werden, und nicht abhängig von einem starren Jahresrhythmus. Die so erreichte Agilität entspricht weitgehend der heutigen Zusammenarbeitsrealität, welche fortlaufend sich verändernde Rahmenbedingungen mit sich bringt. Die Methode der Leistungsdialoge eignet sich besonders für Organisationen, welche in einem dynamischen und sich stets ändernden Umfeld tätig sind und die eine agile Unternehmenskultur anstreben.
Empowerment und agile Umsetzung der Erkenntnisse
Leistungsdialoge unterstützen nicht nur das Empowerment, sondern ermöglichen es auch, die Erkenntnisse der Mitarbeitenden wie z.B. neue Kundenbedürfnisse sofort festzuhalten und Umsetzungsoptionen zu definieren, ohne Warten auf die nächste Zielvereinbarungsperiode. Die Leistungsdialoge orientieren sich an der tatsächlich gelebten Realität und können beliebig oft geführt werden. Die Dynamik des Daily Business hält so Einzug in den Leistungs- und Entwicklungsdialog. Prozessuale Hürden werden abgebaut.
New Pay: leistungsgerechter Lohn passives hochdienen
Werden New-Pay-Vergütungssysteme mit agilen Leistungsdialogen kombiniert, hat dies zur Folge, dass reine Erfahrungskomponenten überall dort an Wichtigkeit verlieren, wo sie nicht nachweislich einen unternehmerischen Leistungsvorteil bringen. Das reine Hochdienen und die damit verbundenen, starren, altersbedingten Lohnautomatismen sind in einer immer dynamischer werdenden Marktwirtschaft kaum mehr haltbar und schon gar nicht wirkungsvoll. Dafür werden die Veränderungs- und Selbstorganisationskompetenzen wichtiger. Gute Leistung wird auch in Zukunft gut vergütet, muss aber immer wieder bestätigt und neu verdient werden. Auch ist damit zu rechnen, dass variable Lohnbestandteile in vielen Branchen vorerst erhalten bleiben. Sie orientieren sich jedoch vermehrt am Unternehmens- und Teamerfolg, weniger an der isolierten, individuellen Zielerreichung.
Grosse Chance für Schweizer Unternehmen
Wie jede Industrialisierung verändert auch die vierte die Zusammenarbeit nachhaltig. Für Unternehmen bedeutet das, dass HRM- und Organisationskonzepte auf Anpassungsbedarf überprüft werden sollten. Gerade im Bereich des Funktionenmanagements und der Vergütung bieten sich Chancen für Modernisierung und Vereinfachung. Auf jeden Fall gestärkt wird die Gewinnung von Talenten und Spitzenkräften, die sich bereits im Modus des New Work befinden.
Werden solche HRM- und Organisationskonzepte dazu noch mit moderner Software unterstützt, ist die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Umsetzung gross.
