Funktionsbewertung: Funktionsgerechte Vergütung
Urs Klingler
Urs Klingler gründete 2010 das Unternehmen klingler consultants ag und leitet es heute als ManagingPartner. Nach Abschluss seines Studiums an der Universität Bern war er in verschiedenenstrategischen und operativen Personalfunktionen tätig und führte zuletzt ein Beratungsunternehmenals CEO. Seit 2001 doziert er zu Themen wie Gesamtvergütung, Personalcontrolling und Humankapitalinstrumentean verschiedenen Universitäten, Hochschulen und weiteren Institutionen.Urs Klingler ist Autor von diversen Publikationen und zahlreichen Fachartikel.
Funktionsbewertung
Die Funktionsbewertung ist ein Verfahren zur Quantifizierung der Arbeitsschwierigkeit. Sie dient der Erfassung und Beurteilung der Anforderungen, welche die Mitarbeitenden bei der Ausführung einer Funktion erfüllen. Dabei wird von einer angenommenen Normalleistung ausgegangen. Der Begriff «Anforderungen » ist dabei immer aus der Optik der Stelle bzw. Funktion und nicht aus Sicht der Mitarbeitenden zu betrachten.
Mithilfe von tätigkeitsbezogenen Kriterien werden die unterschiedlichen Funktionen innerhalb eines Unternehmens bewertet. Aus dieser Bewertung resultiert für die verschiedenen Funktionen ein Arbeitswert. Dabei werden in der Regel nicht alle Stellen einzeln, sondern identische oder ähnliche Stellen zusammengefasst bewertet. Ein Arbeitswert allein erlaubt jedoch keine sinnvolle Aussage; erst in Relation zu Arbeitswerten anderer Funktionen derselben Organisation sind nützliche Ausführungen möglich.
Grosser Nutzen für HR-Prozesse
Die Funktionsbewertung bestimmt den Wertbeitrag einer Funktion im Verhältnis zur Organisation. Funktionsbewertungen stützen sich auf anerkannte Methoden und die Ergebnisse sind somit gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen schlüssig erklärbar. Zielsetzung ist, dass damit verbundene Personalprozesse (z.B. Karrierepfade, Talentmanagement, Titelstrukturen) verständlich erklärt werden können. Die Funktionsbewertung vermittelt als Führungs- und Organisationsinstrument Klarheit über die erwarteten Anforderungen an die Funktionen. Die jeweiligen Ergebnisse der Funktionsbewertungen erlauben somit Mitarbeitenden wie auch Vorgesetzten, sich in der Gesamtorganisation zu orientieren und entsprechende Entscheidungen verlässlich zu treffen. Die Funktionsbewertung schafft vor allem auch eine interne und eine externe Vergleichbarkeit bei der Einführung von Gesatmvergütungsstrukturen. Der einheitliche Massstab legt den Grundstein für ein praxisgerechtes Vergleichssystem nach innen (interne Gerechtigkeit) und führt zu Klarheit und Effizienz bei externen Marktdatenanalysen (Benchmarks).
Kriterien bei der Wahl der Methode
In der Praxis gibt es eine Vielzahl von analytischen Bewertungsmethoden, die sich im Spannungsfeld zwischen Komplexität und Genauigkeit bewegen. Die bekanntesten Funktionsbewertungsmethoden stammen von Anbietern wie Hay Group oder Mercer. Die meisten Methoden setzen auf einen standardisierten Katalog von Bewertungskriterien, die mit dem Stufenwertverfahren bewertet werden. Mit diesem Verfahren lassen sich sämtliche Karrierelevels am leichtesten abdecken. Zudem können die Funktionsbewertungen innerhalb eines Unternehmens sowie branchenübergreifend und international einheitlich verwendet werden.
In der Theorie werden verschiedene Konzepte und Ansätze der Funktionsbewertung diskutiert, die alle ihre Vor- und Nachteile haben. Der zusätzliche Aufwand gewisser Ansätze wird mit einer erhöhten Genauigkeit gerechtfertigt, während der Nutzen dieser Genauigkeit wiederum von anderen Ansätzen als unnötig infrage gestellt wird. Der Entscheid für die Anwendung eines bestimmten Bewertungssystems dürfte somit zu einem gewissen Teil von den Präferenzen der Entscheidungsträger abhängen, zudem aber insbesondere auch von zwei Argumenten, nämlich der Effizienz und der Glaubwürdigkeit der eingesetzten Systematik.
1. Effizienz der Methode
In vielen Organisationen haben Vertreter aus dem Management bereits Erfahrungen mit verschiedenen Funktionsbewertungsmethoden gesammelt. Es ist deshalb für eine erfolgreiche Durchführung des Projekts zentral, eine effiziente Vorgehensweise zu wählen und so die Ressourcen der involvierten Personen minimal zu beanspruchen. Die Erfahrung zeigt, dass es von den involvierten Vorgesetzten sehr geschätzt wird, eine konzentrierte Diskussion über die Funktionen im Verantwortungsbereich zu haben. Diese Diskussion darf durchaus einen halben Tag oder auch einen Tag dauern, sofern sie gut strukturiert ist. Eine klare und zuverlässige Planung, eine gute Moderation und eine effiziente Nachbearbeitung unterstützen somit die Akzeptanz der Funktionsbewertung wesentlich. Wie effizient die Zeit eingesetzt wird, ist auch von den Ergebnissen abhängig. Das bedeutet, dass in der Regel erst am Ende der Workshops – bei der Präsentation der (Zwischen-)Ergebnisse – realisiert wird, wie effizient die Vorgehensweise effektiv ist.
2. Glaubwürdigkeit der Methode
Ein zweites Argument für die Auswahl einer Methodik ist die Glaubwürdigkeit. Dies betrifft insbesondere international ausgerichtete Unternehmen, da diese in der Regel mit Systematiken, Organisationen und Stakeholdern zusammenarbeiten, die ebenfalls aus einem internationalen Kontext kommen. Es kann deshalb durchaus sinnvoll sein, eine Methode auszuwählen, die auch an anderen Standorten bereits bekannt und akzeptiert ist. Umgekehrt gilt allerdings auch, dass internationale Systematiken im lokalen Kontext nicht vorteilhaft sind und auch aufgrund der internationalen Ausrichtung nicht unbedingt als geeigneter wahrgenommen werden. Vielmehr wird dann damit eine höhere Komplexität verbunden, die ja wiederum vermieden werden soll.
Passende Produkt-Empfehlungen
Gesamte Organisation profitiert
In der Praxis sind Funktionsbewertungs- Workshops oft mit einem Anteil an Organisationsentwicklungen verbunden. Sowohl in Gesamtorganisationen wie auch in Abteilungen bzw. Geschäftsbereichen besteht manchmal keine klare Vorstellung davon, welche Funktionen es gibt, wie diese abzugrenzen sind und welche Anforderungen an sie gerichtet werden. Durch die gezielte Moderation der Bewertungskriterien wird also die Vorstellung der verantwortlichen Führungskraft präzisiert und aufgenommen. Im Anschluss an gut geführte Workshops erhalten die Beteiligten eine bisher nicht vorhandene Darstellung ihrer Funktionen und der Zusammenhänge zwischen diesen Funktionen. Die Klarheit über die eigene Organisation steigt massiv an, was anhand von folgenden zwei Bereichen validiert werden kann:
1. Personalentwicklung
Durch die Zusammenhänge zwischen den Funktionen (Abstände und Abstufungen) können mögliche Personalentwicklungsschritte besprochen werden. Diese Diskussion eignet sich sehr gut, um die Ergebnisse der Funktionsbewertung zu verifizieren, und gleichzeitig auch, um einen hohen Praxisbezug herzustellen. Karrierepfade und Nachfolgeregelungen sind ein permanentes Thema, und die entsprechende Darstellung der Bewertungsergebnisse zeigt hier Möglichkeiten auf. Sie weist auch auf Risiken in der Organisation hin, die manchmal nicht offensichtlich sind.
2. Bildung von Funktionsfamilien
Durch die Einführung von Funktionsfamilien werden die einzelnen Funktionen inhaltlich gruppiert, was den Fokus aus der eigenen Abteilung auf die Gesamtorganisation hebt. Auch dieser Schritt ist äusserst interessant, weil dadurch Diskussionen ausgelöst werden über Gemeinsamkeiten und Unterschiede von einzelnen Funktionen/Abteilungen. Dank der Funktionsbewertung wird somit klar, dass gewisse Funktionen ähnlich/vergleichbar sind, ohne dass man sich dessen zuvor bewusst war.
Verknüpfung mit Vergütung
Für eine gute Akzeptanz der Bewertungsmethodik und der übergeordneten Projektarbeit ist es zentral, auf diese beiden Punkte einzugehen und das Potenzial zu nutzen. Nur wenn die Folgeaktivitäten darauf eingehen, können diese gut strukturiert und zielführend bearbeitet werden. Weiter hängt der wahrgenommene Nutzen der Funktionsbewertung oft auch davon ab, wie die Verknüpfung mit der Salärsystematik stattfindet.
Funktionslohnbänder für die interne Fairness
Anhand der im Rahmen der Funktionsbewertung erarbeiteten Funktionslandschaft ist für jede Funktion klar definiert, welche Anforderungen und Kompetenzen benötigt werden.
Nun können die Mitarbeitenden den Funktionen zugeordnet werden, welche hinsichtlich Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Fach- und beruflichen Kenntnissen als auch berufsrelevanter Erfahrung (= sog. Soll-Profi l) klar differenziert sind. Im Anschluss kann für jede Funktion bzw. Funktionsfamilie ein spezifisches Lohnband mit einem Minimum und Maximum erarbeitet werden, wobei die aktuelle Vergütungssituation der Mitarbeitenden als auch die externen Marktgegebenheiten zu berücksichtigen sind (siehe Abbildung).
Nach der Definition der Lohnbänder erfolgt der Abgleich der Fähigkeiten und Kompetenzen des jeweiligen Mitarbeitenden (unabhängig von Geschlecht oder Alter) mit dem Soll-Profi l der Funktion. Dies ermöglicht eine systematische Beurteilung des Erfüllungsgrads des Mitarbeitenden (Kompetenzmatch). Anhand des Erfüllungsgrads des Mitarbeitenden kann nun eine nachvollziehbare und faire Positionierung im Lohnband vorgenommen werden. Interne Marktvergleiche (Peervergleiche) sind dabei unbedingt vorzunehmen.
Zusammenfassend bieten Funktionslohnbänder folgende Vorteile:
- Sie schützen neue, unwissende Mitarbeitende mit zu tiefen Lohnforderungen, garantieren eine gewisse Konsistenz pro Funktion und definieren klare Obergrenzen.
- Mittel- und langfristig stellen sie die interne Lohnfairness sicher.
- Einer möglichen Unzufriedenheit der Mitarbeitenden wird vorgebeugt, wenn grosse Differenzen innerhalb einer Funktion beziehungsweise unter vergleichbaren Funktionen sichtbar werden. Somit dienen Funktionslohnbänder auch einer Risikominimierung für das Unternehmen.
- Erfolgskritische Funktionen können identifiziert und die für das Unternehmen relevanten Kompetenzen gezielt entwickelt werden.
- Mitarbeitenden können nachvollziehbar Entwicklungsperspektiven innerhalb der Unternehmensorganisation aufgezeigt werden, und sie können somit langfristig an das Unternehmen gebunden werden.
- Durch die Festlegung von Lohnbändern, welche dem internen und externen Vergleich standhalten und eine auf dem Kompetenzerfüllungsgrad basierende Lohnentwicklung ermöglichen, können die verfügbaren Mittel bedarfsgerecht eingesetzt und kann die interne (Vergütungs-)Fairness nachhaltig gefördert werden.
