Familienunternehmen: Konfliktfelder und die Rolle des Verwaltungsrats
lic. oec. HSG Monika Domeisen
Monika Domeisen, lic. oec. HSG, begleitet seit mehr als 10 Jahren Unternehmen in ihren strategischen und operativen Zielen. Bei zahlreichen Unternehmen half sie mit, Strategien erfolgswirksam zu entwickeln und umzusetzen. Sie weiss durch ihre jahrelange Dozententätigkeit, Inhalte leichtverständlich und praxisnah zu vermitteln. Weissman Suisse AG ist das führende Beratungsunternehmen für strategische Exzellenz für Familenunternehmen im deutschsprachigen Raum.
Die Rolle des VR in Familienunternehmen
Streit in der Familie, Rivalitäten und Konflikte können ein Familienunternehmen lähmen und sogar ruinieren. Es wird gestritten, intrigiert und geweint. Die Anforderungen an einen Verwaltungsrat steigen in einem solchen Umfeld. Er muss in der Lage sein, die Geschicke des Unternehmens gesamtheitlich zu steuern, also nicht nur die Unternehmensstrategie zu entwickeln, sondern auch eine Familienstrategie zu initiieren. Die Familie muss sich mit so abstrakten Fragen wie Was verbindet uns? Was ist uns wichtig? Wo wollen wir hin? Wer soll dabei welche Rolle übernehmen? auseinandersetzen. So abstrakt die Fragen scheinen, so klar gehen sie direkt ins Zentrum: Macht, Geld, Führung, Beteiligung und Mitarbeit. Die Qualität der Antworten zeigt dem Verwaltungsrat, ob die Familie mehr trennt oder verbindet. Und wie sich die Zukunft des Unternehmens gestalten wird. Ein Verwaltungsrat muss in der Lage sein, die Geschicke des Familienunternehmens gesamtheitlich zu steuern, also nicht nur die Unternehmensstrategie zu entwickeln sondern auch eine Familienstrategie zu initiieren.
Klassische Konfliktkonstellationen
Zersplitterung der Anteile: Mit einem Blick auf dem Familienstammbaum ist es klar – die Besitzverhältnisse haben sich von Generation zu Generation verändert. Die Vergrösserung des Gesellschafterkreises und die wachsende Entfremdung vom Unternehmen erschweren die Entscheidungsfindung. Rivalitäten zwischen Generationen, Geschwistern, Fremd- und Eigenmanagement: Jede Familie hat ihre eigenen Konflikte, die ganz natürlich sind. Die Konkurrenz um Liebe, Macht und Geld weitet sich in Familienunternehmen oft auf das Unternehmen aus, was für die Unternehmensentwicklung hemmend ist. Unterschiedliches Rollenverständnis: In Familienunternehmen prallen zwei Welten aufeinander – die private Existenz und die Arbeitswelt. Das Zusammenspiel dieser Welten angereichert mit zahlreichen Familienmitgliedern ist problematisch. Scharmützel zwischen Geschwistern, das Einmischen der Mutter und die Einflussnahme der Schwiegerkinder hindern das gesunde Unternehmen.
Good Governance für die Familie
Erfolgreiche Familienunternehmen wissen, dass sowohl die Interessen der Familie als auch die Geschäftsinteressen integriert werden müssen. Interessenskonflikte zwischen Unternehmen und Familie sollen als Chance begriffen werden – die Grundlage dafür ist eine Family Governance. Die Governance Struktur für die Familie ist der Familienrat. Alle Familienmitglieder treffen sich hier regelmässig. Mit Hilfe einer Agenda werden alle Punkte, die aus Familiensicht von Bedeutung sind, diskutiert. So erhalten die Familienmitglieder die Gelegenheit, ihre spezielle Situation besser zu verstehen und als Vorteil zu nutzen.
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Bei der Eigentümerversammlung trifft sich das im Familienbesitz befindliche Vermögen aller Kategorien. Der Zweck besteht darin, Eigentumsstrategien auf lange Sicht zu beurteilen – bis in den folgenden Generationen. Es geht um die Risikostreuung und Fragen des Vermögensportfolios. Zu einer Family Governance gehört nebst der Eigentümerversammlung und dem Familienrat die Familienverfassung. Eine Familienverfassung ist ein Regelwerk, das Strukturen und Regeln etabliert und so ein konstruktives Zusammenspiel zwischen Familie und Unternehmen ermöglicht. Sie verhindert, dass Konflikte die Existenz des Unternehmens aufs Spiel setzen. Und harte Fakten belegen: Unternehmen mit einer Familienverfassung erwirtschaften im Durchschnitt höhere Renditen.
Die wichtigsten Inhalte einer guten Familienverfassung
- Umgang miteinander: Wie werden Konflikte geregelt? Wie oft trifft sich die Familie? In welchem Rahmen?
- Führung und Nachfolge: Sind sich die Gesellschafter einig, wie über eine mögliche Führungsnachfolge entschieden werden soll? Wer hat was im Unternehmen zu bestimmen? Wie ist das Ausscheiden eines Familienmitglieds aus der operativen Führung geregelt?
- Kontrolle: Welche Organe kontrollieren die Geschäftsführung? Wer kontrolliert was?
- Zusammenarbeit: Dürfen Familienmitglieder mitarbeiten? Welche? In welchen Positionen?
- Informationsstrukturen: wer erhält in welcher Zeit welche Informationen? Sind es Bring- oder Holschulden? Wie transparent ist das Unternehmen gegen aussen?
- Gehaltsvereinbarung und Benefits: Wie abhängig sind die Gesellschafter von der Unternehmensdividende? Werden Familienmitglieder in Not vom Unternehmen unterstützt?
- Dividendenregelung: Wie ist die Ausschüttungspolitik des Unternehmens? Gibt es Sonderrechte für Entnahmen?
- Geschäftsanteilsübergang: Wen begünstigen die Gesellschafter im Todesfall? Klärt ein Vererbungsplan, welcher Gesellschafter wann und wie viel an wen vorab verschenkt und vererbt? Wird das Unternehmen bei der Scheidung eines Gesellschafters belastet?
- Ausscheiden: Was passiert, wenn Erblasser und Erbe zeitgleich oder in kurzem Abstand nacheinander sterben? Wer trifft wichtige Entscheidungen, falls der Unternehmer so schwer erkrankt, dass er sich nicht mehr äussern kann? Wie sind die Bedingungen für den Verkauf von Anteilen?
Nach maximal fünf Jahren sollte die Familienverfassung überarbeitet werden, um den Veränderungen des Familienunternehmens Rechnung zu tragen.
Das Gerüst für eine erfolgreiche Zukunft
Die Vorteile einer Familienverfassung sind offensichtlich: mehr Transparenz, weniger Konfliktpotenzial. Jede Unternehmerfamilie jenseits der ersten Generation sollte sich eine Familienverfassung geben. Denn sie ist eine der wichtigsten Instrumente, die Überlebenskraft des Unternehmens zu sichern. Gleichzeitig erhöht sie die Identifikation mit dem Unternehmen und die Regeln schaffen Professionalität in die Beziehungen der Familienmitglieder untereinander. Alle diese Faktoren wirken sich langfristig auf den Unternehmenserfolg und den Familienzusammenhalt aus, bis in kommende Generationen.
