Zusammenarbeit im Unternehmen: Die Kongruenz-Methode sorgt für einen besseren Flow
Brigitte Miller
Brigitte Miller ist freie Autorin und Journalistin. Seit 1990 schreibt sie für namhafte Verlage und Online-Portale im In- und Ausland zu den Themenbereichen Management, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Kreativität und Selbstmanagement. In ihre Beiträge lässt sie nicht nur die vielen Tipps und Erfahrungen fliessen, die sie durch Gespräche und Interviews erhält, sondern auch persönliche Erkenntnisse, die ihr der Berufsalltag beschert.
Unternehmenserfolg nicht länger behindern
Viele Faktoren beeinflussen den Unternehmenserfolg. Die Produktion. Die Dienstleistung und der Kundenservice. Das Kundenverhalten. Das eigene Marketing. Die Konkurrenz – und wie diese aufgestellt ist. Der Marktanteil, über den das Unternehmen verfügt. Die wirtschaftliche Lage des Landes und der Länder, in die Sie liefern. Die Lieferketten.
Und natürlich auch – und dies ist sehr entscheidend -, wie die Zusammenarbeit im Unternehmen verläuft und gestaltet wird. Eben die Interaktion zwischen den Mitarbeitern, dem Team, den Abteilungen und den einzelnen (Hierarchie-)Ebenen. Denn hier wird ja der Unternehmenserfolg vorbereitet und letztendlich auch generiert. So der Gedanke.
Die Realität sorgt jedoch oft genug für einen mangelnden Unternehmenserfolg, weil beispielsweise
Abläufe unzufrieden stellend koordiniert werden, Aufgaben schlecht verteilt werden,
Letztendlich fehlt dem Zusammenspiel eins: Die Übereinstimmung zwischen all den unterschiedlichen Akteuren und Beteiligten. Es fehlt die Kongruenz. Die Kongruenz-Methode sorgt für Abhilfe.
- Mitarbeiter aus unterschiedlichen Gründen überlastet sind,
- unklare Verantwortlichkeiten vorliegen,
- Fähigkeiten und Kompetenzen falsch genutzt werden,
- Vorgaben zu oft geändert werden,
- die einzelnen (Hierarchie-)Ebenen zu viel oder zu wenig Einfluss nehmen,
- die Unternehmenskultur widersprüchliche Signale sendet
- und und und…
Die Kongruenz-Methode im Überblick | |
|---|---|
| Geschichte dieser Methode | Anfang der 1980iger Jahre wurde diese Methode von den Organisations-Theoretikern David Nadler und Michael Tushman entwickelt. |
| Ziel | Die (tieferliegenden) Ursachen für Leistungsabfall und -schwäche, als auch geringem Unternehmenserfolg zu erkennen. Sich dafür zu sensibilisieren, wie sich Veränderungen im Team oder der Unternehmensorganisation auf die anderen Bereiche auswirken. |
| Prinzip, das der Methode zugrunde liegt | Erfolg entsteht, wenn die entscheidenden Bereiche innerhalb des Unternehmens „passen“ und übereinstimmen. |
| 4 Bereiche, die in den Fokus kommen | Folgende 4 Bereiche benötigen eine Übereinstimmung - Kongruenz:
|
Die Kongruenz-Methode im Einsatz: 5 Schritte
Die Kongruenz-Methode darf regelmässig genutzt werden. Vielleicht wollen Sie herausfinden, warum es einen Leistungsabfall gab. Vielleicht plant die Geschäftsleitung eine Abteilung, die Buchhaltung, outzusourcen und Sie wollen vorab klären, wie sich dies auf das gesamte Unternehmen auswirkt. Vielleicht haben Sie sich gerade die neusten IT-Technologien angeschafft, aber die gewünschte Beschleunigung der Arbeitsprozesse bleibt aus, da die Unternehmenskultur sehr bürokratisch ist. Wie immer Ihre Ausgangslage ist, gehen Sie Schritt für Schritt vor, um die Kongruenz-Blockaden aufzudecken.
Schritt 1: Das Problem und Ziel benennen
Als Führungskraft haben Sie nicht die Zeit, nur aus „Vergnügen“ solch eine Analyse durchzuführen. Vielmehr haben Sie ein Ziel. Ein Ziel, das meist an ein konkretes Problem geknüpft ist. Benennen Sie beides – beispielsweise
- „Immer wieder wird gegen Unternehmensregeln verstossen, d.h. abwertende Bemerkungen über Kunden geäussert. Ziel: Die Regeln werden eingehalten.“
- „Die Leistung des Teams ist seit einem Monat abgefallen. Ziel: Die Leistung steigt wieder auf das alte Niveau.“
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Schritt 2: Fokussieren Sie jeden der 4 Bereiche
Analysieren Sie die einzelnen Bereiche – natürlich im Hinblick auf Ihre Zielsetzung und dem damit verbundenen Problem. Notieren Sie aber auch Erkenntnisse, die vielleicht nicht direkt Ihr Problem und Ziel betreffen. Denn alles hängt von einander ab. Und Sie können so vielleicht andere Probleme frühzeitig stoppen.
Bereich 1: Die Arbeit
Fragen Sie sich:
- Welche Aufgaben sind für den Unternehmenserfolg bzw. für Ihr Ziel unentbehrlich?
- Welche dieser Aufgaben werden erledigt? Welche bleiben liegen? Welche werden zu spät erledigt?
- Wie werden diese Aufgaben ausgeführt?
- Welche Fähigkeiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten benötigen die einzelnen Aufgaben?
- Wie ist der Arbeitsflow?
- Welche Blockaden und Hindernisse treten auf? Auch immer wieder?
- Welches Belohnungssystem gibt es für die jeweilige Aufgabe?
Bereich 2: Mitarbeiter und Belegschaft
Fragen Sie sich:
- Wer erledigt was?
- Welche Abläufe werden für die Bearbeitung der Aufgabe von wem angewandt?
- Wie werden Arbeiten weitergereicht?
- Wie verläuft die Zusammenarbeit und Interaktion zwischen den einzelnen Mitarbeitern, den Teams und den unterschiedlichen Abteilungen?
- Welche Fähigkeiten und Kompetenzen bringen die jeweiligen beteiligten Mitarbeiter ein?
- Wie motivieren Sie den einzelnen Mitarbeiter? Das Team?
- Welches Engagement zeigen die einzelnen Mitarbeiter?
- Welche Karriereziele verfolgt wer? Und wie wird derjenige durch Sie und/oder das Unternehmen bei der Erreichung seines Karriereziels unterstützt?
Bereich 3: Die Organisationsstruktur
Fragen Sie sich:
- Wie ist das Unternehmen aufgebaut?
- Wie viele Managementebenen gibt es?
- Wie viele Abteilungen? Teams?
- Gibt es eine flache Hierarchie? Gibt es Agility-Teams? Gibt es freie Mitarbeiter und/oder Geschäftspartner?
- Wie rigide oder flexibel ist der Kommunikationsfluss zwischen den einzelnen Ebenen?
Bereich 4: Die Unternehmenskultur
Fragen Sie sich:
- Welche Unternehmenswerte wurden benannt?
- Wie werden diese im Unternehmensalltag realisiert?
- Wie ist der Führungsstil – von Ihnen und/oder Ihren Kollegen?
- Wie tritt die Geschäftsleitung auf?
- Welche ungeschriebenen Gesetze können Sie benennen?
- Welche Rückschlüsse ziehen Sie aus der Arbeitsperformance und der Arbeitsatmosphäre auf die Unternehmenskultur?
Analysieren Sie die Interaktion der verschiedenen Bereiche
Sensibilisieren Sie sich für das Zusammenspiel der jeweiligen Bereiche. Fokussieren Sie dabei folgende Konstellationen:
- Arbeit und Mitarbeiter: Passen die Arbeit und die Aufgabe zu den Fähigkeiten und Kompetenzen des Mitarbeiters? Erfüllt die Aufgabe den Mitarbeiter mit Sinn und Freude? Befriedigt die Aufgabe seine Bedürfnisse und Möglichkeiten?
- Arbeit und Organisationsstruktur: Bietet die Organisationsstruktur einen Rahmen, damit die Arbeit gut ausgeführt werden kann? Sind die Abläufe innerhalb der Organisationsstruktur aufeinander abgestimmt?
- Arbeit und Unternehmenskultur: Unterstützt oder blockiert die Unternehmenskultur das Leistungsniveau und die Arbeit im Unternehmen?
- Mitarbeiter und Organisationsstruktur: Erlaubt es die Unternehmensstruktur, dass die Teams gut zusammenarbeiten können? Erfüllt die Struktur die Bedürfnisse der Mitarbeiter, beispielsweise nach Klarheit und Verständlichkeit?
- Mitarbeiter und Unternehmenskultur: Arbeiten die Mitarbeiter in einer Unternehmenskultur, die zu ihnen passt? Nutzt die Unternehmenskultur die Ressourcen der Mitarbeiter? Spricht sie deren Werte an?
- Organisationsstruktur und Unternehmenskultur: Passen die beiden zusammen? Oder gibt es zwischen den beiden Differenzen, die zu einem (negativen) Wettbewerb führt?
Schritt 3: Kongruenz-Mängel benennen
Listen Sie jetzt alle Kongruenz-Mängel auf, die Ihre Antworten ergeben haben. Und zwar unabhängig davon, ob diese Mängel nun konkret mit Ihrem Problem und Ihrem Ziel zu tun haben. Im Moment können Sie noch nicht konkret bestimmen, welche Ursache „einzig und allein“ für das Problem verantwortlich ist. Deshalb bleiben Sie erst einmal offen.
Schritt 4: Einzelne Kongruenz-Mängel ausschliessen
Fokussieren Sie Ihr Problem und Ihr Ziel. Ziehen Sie die Liste Ihrer notierten Kongruenz-Mängel heran. Fragen Sie sich:
- Welcher Mangel bzw. welche Mängel wirken sich ganz konkret und direkt auf das jeweilige Problem aus?
- Auf welche Weise blockiert dieser Kongruenz-Mangel Ihr Ziel?
- Welche anderen Kongruenz-Mängel haben einen weiteren Einfluss auf das bestehende Problem? Wie stark ist dieser Einfluss auf einer Skala von 1 bis 10?
- Welche eruierten Kongruenz-Mängel können Sie für das bestehende Problem als Ursache ausschliessen?
Schritt 5: Die Kongruenz wiederherstellen und stärken
Setzen Sie jetzt Lösungsideen frei. Prüfen Sie dafür jeden einzelnen der Kongruenz-Mängel. Fragen Sie sich:
- Wie kann in diesem Bereich wieder eine Übereinstimmung erzielt werden?
- Was können Sie konkret dafür unternehmen?
- Welche Unterstützung benötigen Sie bei der Realisierung von wem?
- Wie können Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Team aktiv miteinbinden?
- Welche Schritte wollen Sie planen?
- Welche Kriterien zur Realisierung festlegen?
- Wie den Fortschritt kontrollieren?
- Wie zukünftig sicherstellen, dass die Kongruenz erhalten bleibt?
