Unternehmensnachfolger: Wann ist der optimale Zeitpunkt für die Nachfolgeplanung?
Werner Fassbind
Werner Fassbind ist Inhaber und Geschäftsführer von fassbind&partner in Zürich (www.mergersupport.ch). Nach einem Studium der Sozialwissenschaften an der Universität Zürich und dem Ökonomiestudium an der London School of Economics arbeitete er als Managementtrainer in einem internationalen Konzern. Anschliessend war er Partner und Mitglied der Gruppenleitung eines grossen Beratungsunternehmens. Werner Fassbind verfügt über eine langjährige Erfahrung als Unternehmensberater und als Mitglied verschiedener Verwaltungsräte. Darüber hinaus publizierte er verschiedene Bücher und Artikel zum Thema Unternehmensführung. Schwerpunkttätigkeit von fassbind&partner ist die Strategieberatung und Beratung und Unterstützung bei der Unternehmensnachfolge und beim Unternehmensverkauf.
Passende Arbeitshilfen
Pro Jahr suchen rund 15 000 Unternehmen einen Nachfolger
Gemäss Carla Kaufmann von Companymarket werden davon je → 1/3 familienintern gelöst, → 1/3 gehen an die Mitarbeiter (Management-Buy-out), und → 1/3 kommen auf den Markt (Management- Buy-in, strategischer Investor oder IPO). Vom letzten Drittel finden wiederum rund 30% keine Lösung – also kommen effektiv rund 2000 Firmen pro Jahr auf den Markt. Die übrigen Unternehmen werden liquidiert, verschenkt oder anderweitig in bestehende Strukturen übertragen.
Die schweizerische Realität zeigt, dass rund 30% der Unternehmensnachfolger durch eine systematische Zukunftsplanung erfolgen, ein weiteres Drittel befasst sich mit dem Thema aufgrund von Krankheit oder Tod des Inhabers, und rund 40% beschäftigen sich mit dem Unternehmensnachfolger aufgrund von Problemen in der Unternehmung.
Es ist offensichtlich, dass, wenn die Nachfolgefrage erst gestellt wird, wenn sie dringlich ist, sich das Risiko einer Fehllösung erhöht.
Verschiedenen Faktoren bei der Nachfolgeregelung
Natürlich hängt der Zeitpunkt einer Nachfolgeregelung von verschiedenen Faktoren ab. Je nach Situation und Voraussetzungen besteht die Notwendigkeit, die Planung an die Hand zu nehmen, etwas früher oder etwas später. Eine allzu frühe Nachfolgeplanung kann genauso problematisch werden wie eine zu späte. Wie in der Praxis oft zu sehen ist, werden zum Teil Nachfolger sehr früh von den Inhabern portiert, scheiden dann aber lange vor der geplanten Übernahme aus dem Unternehmen aus. Gründe dafür gibt es viele, die wichtigsten sind:
- Konflikte zwischen Inhaber und designiertem Nachfolger bezüglich Führung und Strategie des Unternehmens,
- mangelnde Bereitschaft des designierten Nachfolgers, lange warten zu müssen, bis die Ablösung endlich erfolgt
Grundsätzlich ergibt sich der optimale Zeitpunkt für die Nachfolgeplanung aus der Beantwortung folgender Fragen:
- Wer kommt als Unternehmensnachfolger infrage?
- Wie lange plane ich, noch operativ das Unternehmen zu führen?
- Strebe ich eine stufenweise oder eine schnelle Übergabe des Unternehmens an?
- Gibt es eine familieninterne Nachfolgemöglichkeit?
- In frühestens wie vielen Jahren kann ein familieninterner Nachfolger die Führung des Unternehmens selbstständig übernehmen?
- Muss die Nachfolge familienextern gelöst werden?
- Ist der vorgesehene Nachfolger bereits im Betrieb, oder muss er erst gesucht werden?
- Kann ein externer Unternehmensnachfolger die operative Führung sofort oder nach nur kurzer Einführung übernehmen, oder braucht es eine längere Einführungszeit durch mich?
Je nach Beantwortung dieser Fragen verschiebt sich der Zeitpunkt der Nachfolgersuche nach hinten oder nach vorn.
Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg einer Nachfolge?
Der Erfolg einer Nachfolge hängt in hohem Masse davon ab, inwieweit eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger den Betrieb in Hinsicht auf die finanzielle, organisatorische und kommerzielle Führung überschauen kann. Vielfach führen Unternehmer, die das Geschäft aufgebaut oder über lange Jahre geleitet haben, dieses mit wenig systematisierten Instrumenten und Zahlen. Hier besteht meistens Nachholbedarf. Will man sicherstellen, dass eine neue Führung das Geschäft schnell in den Griff bekommt, müssen bestimmte instrumentelle Voraussetzungen geschaffen werden. Dazu gehören ein klar strukturiertes Finanzinstrument mit entsprechenden Führungszahlen und Kontrollgrössen.
Im Weiteren sollten Aufbau- und Ablauforganisation soweit bestehen, dass die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen klar geregelt ist.
Auch hier gilt: Je mehr von diesen Anforderungen bereits erfüllt sind, desto mehr verschiebt sich der Zeitpunkt der Nachfolgevorbereitung nach vorn.
Sicherstellung für unvorhergesehene Ereignisse
Zur Aufgabe der Zukunftssicherung eines Unternehmens gehört auch die Regelung einer Weiterführung im Falle von schwerer Krankheit, Unfall oder Tod des Inhabers. Hier gilt selbstverständlich, dass eine Regelung getroffen sein muss, die zumindest für eine Zeit, in der eine definitive Nachfolge geregelt wird, den Fortbestand des Unternehmens sicherstellt.
