Aktuelles Wissen und praktische Tools für die erfolgreiche Unternehmensführung

Das TQM wird durch wesentliche Prinzipien getragen, welche die Rahmenbedingungen für alle Massnahmen und Projekte bilden. Die folgenden sieben Prinzipien können als zentral angesehen werden.

Auch Unternehmen als soziale Systeme können einen Burnout erleiden: Erschöpft, ausgebrannt, wie paralysiert. Ein organizational Burnout ist vermeidbar, denn es gibt Frühwarnsignale. Lenken Sie Ihre Organisation in gesunde Bahnen und bannen Sie die 7 Risiko-Faktoren.

Vor uns liegt die Next Economy. Das ist eine Hochgeschwindigkeitswirtschaft, in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden. Überleben werden in diesem Kontext nur die Unternehmen, in denen permanenter Wandel möglich ist. Ist Ihre Organisation dafür gerüstet?

«Über Geld spricht man nicht“ oder „Was könnten die Anderen bloss von mir denken» - diese und viele andere Glaubenssätze kennen Sie sehr gut, denn sie wurden uns bereits in frühen Kindheitstagen eingebläut. Das Schlimme daran: Einige dieser Glaubenssätze haben sich in unseren Köpfen so manifestiert, dass sie sich zu Tabuthemen entwickelt haben.

Die Zusammenarbeit bestimmt den Unternehmenserfolg. Sorgen Sie deshalb für einen Flow bei der Arbeit. 4 Aspekte der Kongruenz-Methode unterstützen Sie dabei.

Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.

Kurbeln Sie die Kreativität Ihrer Mitarbeiter an. Fördern Sie den Austausch und neue Perspektiven. Schaffen Sie Co-Working-Spaces - für Interne und Externe.

Die meisten bilanziellen Probleme der Sanierung stellen sich aufgrund von Art. 725 OR. Diese werden dann bewusst, wenn die Jahresbilanz erstellt wird und führen dann oft zu Auseinandersetzungen zwischen Verwaltungsrat und Revisionsstelle.

Für jedes KMU ist es wichtig, sich mit seinen Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten und der regionalen oder nationalen Öffentlichkeit auszutauschen, und zwar direkt – oder indirekt über Print- und Online-Medien. Da sich in den vergangenen Jahren die Medienlandschaft stark verändert hat, stellt sich für KMUs im Bereich Wirtschaftskommunikation eine Reihe neuer Herausforderungen, die man kennen sollte und für die es intelligente Lösungen gibt.

Kulturwandel und ein neues Mindset dürfen derzeit in fast keiner Projektbeschreibung fehlen. Allerdings sind in der Praxis unrealistische Vorstellungen weit verbreitet: Kultur lässt sich weder konstruieren noch als Teilprojekt abarbeiten oder an eine Fachstelle delegieren. Zum Glück gibt es Auswege.

Nichts ist stetiger als der Wandel. Veränderungen, Umbrüche und schnelle Entwicklungen bestimmen die Arbeitswelt: Was heute den Alltag prägt, ist morgen womöglich schon passé. Durch die Dynamiken der VUCA-Welt sind Unternehmen besonders gefordert. Agilität und Resilienz gelten als Schlagwörter der Stunde, die in Zeiten des Wandels aufeinandertreffen und einander bereichern.

Fehlende Informationen blockieren die Effizienz Ihrer Mitarbeiter. Eine Lösung wären noch mehr Meetings – allerdings eine schlechte. Denn diese kosten Zeit und Geld. Aktivieren Sie lieber den «kleinen Dienstweg»: Mit dem Ambassador-Programm informieren einzelne Mitarbeiter ihre Kollegen – effektiv, zeitnah und bündig.

Der Verwaltungsrat ist gemäss Obligationenrecht das oberste Aufsichts- und Gestaltungsorgan der Aktiengesellschaft. Er führt die Geschäfte selber oder überträgt die Geschäftsführung an Dritte. Nachfolgend eine Übersicht, welche Verwaltungsratsaufgaben die Oberleitung des Unternehmens konkret umfassen.

Viele Unternehmen können innerhalb der Familie weitergegeben werden. Was jedoch, wenn keine realistische familieninterne Nachfolge in Sicht ist? Dieser Beitrag zeigt Ihnen drei weitere wichtige Möglichkeiten der Nachfolgeregelung auf. Laden Sie sich zudem am Schluss eine sehr ausführliche, 11-seitige Checkliste «Due Diligence für die Nachfolgeplanung» herunter.

Die meisten Unternehmer glauben, dass sie gesundheitlich immer in Höchstform bleiben und dass ein Ausfall eher dem Kollegen widerfährt. Wenn der Unternehmer plötzlich ausfällt, können - ohne Vorbereitung auf diesen Notfall - erhebliche Unternehmensrisiken entstehen. Der KMU Notfallkoffer unterstützt den Prozess der Erstellung und stellt sicher, dass nichts vergessen wird. Die Erstellung des Notfall Handbuches regt an, sich über die Nachfolge und die Strategie im eigenen Unternehmen Gedanken zu machen und sichert die Weiterführung des Unternehmens.

«Die richtige Ausrichtung der Führung beginnt durch das Vorbildhandeln und die Kommunikation des Topmanagements. Doch nur wenige nehmen diese Rolle wahr und sind sichtbar für ihre Führungsmannschaft.» (Dr. Christina Block)

Die grosse Mehrzahl aller klassischen Unternehmen ist noch immer in Silos organisiert. Solche Strukturen sorgen für Abgrenzung, Bereichsegoismen und Ineffizienz. Die grösste Umsatzverschwendung entsteht aus einem Mangel an crossfunktionaler Zusammenarbeit. Wer das überwindet, kann sich Wettbewerbsvorteile sichern.

Verkaufsverhandlungen beginnen implizit schon mit dem ersten Informationsaustausch. Wer sich dem nicht bewusst ist, wird Verhandlungsterrain unwiederbringlich aufgeben. Erfahrene Berater bewahren Sie davor. Zudem – da nicht emotional involviert – können sie im Transaktionsprozess objektiv bleiben und Prioritäten richtig setzen.

Die Anforderungen an VR-Mitglieder haben sich über die letzten Jahre verändert. Früher waren Erfahrung und Branchenkenntnisse wichtigste Kompetenzen. Heute sollte das Gremium auch über ein ausgewiesenes Netzwerk, branchenübergreifende Expertise, vertieftes Finanzwissen und weitere Spezialkenntnisse etwa in Vergütungsfragen verfügen. Welche Kompetenzen sind nötig und wie können sie in KMU von einem überschaubaren Verwaltungsrat sinnvoll abgedeckt werden?

Unternehmer Pfiffikus hat alles Richtig gemacht: Mit 60 Jahren hat er seiner Tochter seine Firma übergeben. Klaus Kobjoll, der erfolgreiche Unternehmer des Schindlerhofes, schreibt dazu «Ein Unternehmen befindet sich auf seinem Höhepunkt, wenn die Unternehmensnachfolge unter Dach und Fach ist».

Nicht zuletzt die Corona-Krise hat deutlich gemacht: Klassische Stellenbeschreibungen und statische Stellen verhindern rasches Handeln, Agilität, Flexibilität, Dynamik und Anpassungsfähigkeit. In einer Welt des ständigen Wandels sind Rollen, die unabhängig von Personen und Positionen existieren, besser geeignet.

Viele Zielarten und –inhalte können in unterschiedlichen Bereichen ähnlich formuliert und definiert werden. Innovationen werden meistens in Projekten erarbeitet. Projekte können eigentlich in allen Bereichen eines Unternehmens vorkommen. Projektleiter sind jeweils dafür verantwortlich, den Projektauftrag inhaltlich und qualitativ umfassend, termingerecht und unter Einhaltung des Investitions- und Kostenbudgets abzuschliessen.

In einem komplexen Umfeld und bei raschem Wandel von Arbeitsbedingungen zählt es zu den wichtigsten Aufgaben der Führung, Dezentralisierung und Selbstorganisation unternehmensweit zu fördern. Warum das so notwendig ist, zeigt dieser Beitrag.

Sitzungsgeld, Ausschuss-Honorare, Spesen oder variable Komponenten: Die Entschädigung für Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte setzt sich aus diversen Vergütungselementen zusammen. Der folgende Beitrag zeigt, auf was dabei geachtet werden muss, damit firmeninterne und öffentliche Konflikte verhindert werden können.

Wenn Sie sich ein neues Auto kaufen, dann ist die Probefahrt vor dem Kauf ebenso selbstverständlich wie die Kontrolle der Fahrzeugpapiere oder die Information über die laufenden Kosten des Autos. Die Due Diligence im Rahmen einer Unternehmensnachfolge ist im Grunde genommen nichts anderes. Wörtlich übersetzt bedeutet Due Diligence die «sorgfältige Prüfung» des zu kaufenden Unternehmens im Rahmen eines Unternehmenskaufs. Doch wie läuft eine Due Diligence bei einer KMU-Nachfolge ab, und welche Hilfsmittel können Praktiker heranziehen?

Personen, Attitüden und Handlungsbereitschaft machen den Unterschied bei Unternehmensübertragungen aus und nicht, ob das Unternehmen in der Familie bleibt, ein Geschäftsführer von innen oder aussen übernimmt oder ganz einfach zum höchsten Preis verkauft wird. Allerdings gibt es bei der Umsetzung Fallen, in die man besser nicht hineintritt. Der Autor hat 14 potenzielle Fallstricke identifiziert, die es zu vermeiden gilt.

Betrachtet man den heutigen Alltag in den Schweizer KMU, zeigt sich ein spezifisches Phänomen: Die Inhaber, die gleichzeitig Geschäftsführer sind, arbeiten in sehr vielen Fällen weit über die Pensionierungsgrenze von 65 bzw. 64 Jahren hinaus. Dies hat viel mit den besseren gesundheitlichen Bedingungen zu tun. Folge dieser Erscheinung ist, dass die Nachfolgefrage sich vielfach später stellt als früher. Trotzdem ist die Auseinandersetzung mit der Frage der Nachfolge nach wie vor eine dringende und sollte früh genug angegangen werden.

Im Rahmen einer Nachfolgeplanung stellen sich für die Anteilsinhaber viele Fragen, welche es frühzeitig zu klären gibt. Im Vordergrund steht dabei die Suche nach der richtigen Person, welche nicht selten innerhalb der eigenen Firma gefunden wird. Bei der Übertragung der Anteile an die Mitarbeiter, gilt es jeweils auch die steuerlichen Auswirkungen für Anteilsinhaber und Mitarbeiter zu beachten.

Adaption und Resilienz prägen die Zukunft einer Wirtschaft, in der Komplexität normal wird – und Planbarkeit unmöglich. Wie müssen sich Unternehmen in den nächsten Monaten aufstellen, um als Gewinner aus der Krise hervorzugehen? Wer jetzt die richtigen Weichen stellt, kann Teil einer besseren Wirtschaft werden, einer Next Generation of Business.

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ - dieses Zitat von Heraklit von Ephesus spiegelt prägnant die gegenwärtigen Herausforderungen wider, mit denen (Familien-)Unternehmen konfrontiert werden. So sehen sich Unternehmen nicht nur mit einer steigenden Wettbewerbsintensität, sondern auch mit kürzeren Produktlebenszyklen, einem beschleunigten technologischen Fortschritt sowie einer fortschreitenden Globalisierung konfrontiert. Folglich ist es für Unternehmen zunehmend schwieriger, nachhaltig ihren Wettbewerbsvorteil zu halten und zu verteidigen. Um unter diesen dynamischen Wettbewerbsbedingungen nachhaltig bestehen zu können, müssen Unternehmen neue Strategien entwickeln, um ihre Marktposition zu verteidigen.

Wenn das Verhältnis zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung schwierig wird, braucht es Fingerspitzengefühl. In Organisationen finden täglich Konflikte zwischen VR und GL, aber auch auf anderen Ebenen statt und nehmen die unterschiedlichsten Ausprägungen an. Sie werden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden oder auf Stufe Geschäftsleitung bzw. zwischen Geschäftsleitung und Verwaltungsrat ausgetragen.

Haben Sie schon etwas vom «operativen Hamsterrad» gehört? In vielen Unternehmen bleiben Optimierungsprojekte und andere Vorhaben zur Effizienzsteigerung über mehrere Monate aufgeschoben. Oft liegt es an der angeblich fehlenden Zeit, Organisation oder Motivation, diese Pläne wiederaufzunehmen und umzusetzen. In diesem Artikel wird aufgezeigt, mit welchen Instrumenten die innerbetriebliche Verbesserung effizient und unverzüglich erfolgen kann.

Selbst, wenn das zunächst alchemistisch klingt: Wo die Stimmung stimmt, da stimmen am Ende auch die Ergebnisse. Herrscht nämlich eine schlechte Stimmung, wird selten eine gute Dienstleistung daraus. Mitarbeiter sind ja keine Zauberer. Es ist schier unmöglich, eine negative Stimmung im Unternehmen in eine gute Stimmung beim Kunden zu verwandeln! Wo die Mitarbeiter verkümmern, werden kaum Kunden sein. Denn dicke Luft kann man spüren! Wo man sich unwohl fühlt, da geht man nie wieder hin, da kauft man nichts! Schlechte wie auch gute Laune sind ansteckend, das ist bekannt.

Damit man als Verwaltungsrat einer AG oder Gesellschafter und Geschäftsführer einer GmbH persönlich für einen Schaden haftbar gemacht werden kann, braucht es viel. Zudem erweist sich die Durchsetzung solcher Ansprüche im Rahmen einer Verantwortlichkeitsklage als herausfordernder juristischer Weg, diese Prozesse gehören zu den anspruchsvollsten überhaupt.

Die besten Unternehmen haben selbstverständlich die besten Mitarbeitenden, denn sie sind es ja schliesslich, die dem Unternehmen zum Erfolg verhelfen. Seit vielen Jahren, so eine weit verbreitete Aussage und Überzeugung, werden Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor von Wissenschaft und Praxis gleichermassen gepriesen.

Jedes Mitglied des Verwaltungsrats (und jeder mit der Geschäftsführung betraute Dritte) ist gemäss Art. 717 OR gesetzlich verpflichtet, bei der Erfüllung seiner Aufgabe die notwendige Sorgfalt walten zu lassen (Sorgfaltspflicht), die Interessen der Gesellschaft zu wahren (Treuepflicht) sowie die Aktionäre unter gleichen Voraussetzungen gleich zu behandeln (Gleichbehandlungspflicht).

Die familieninterne Unternehmensnachfolge von operativen Betrieben in Form von Aktiengesellschaften und GmbH scheint auf den ersten Blick einfach. Bei genauerer Betrachtung jedoch können sich verschiedene Fragen stellen. Auch aus steuerlicher Sicht kann es sinnvoll sein, sich Gedanken zur Strukturierung zu machen.

Unternehmensleitbilder sind ein wichtiges Führungsinstrument und werden als schriftlicher Verhaltenskodex für Führungskräfte und alle Mitarbeiter verstanden. Das Unternehmensleitbild schafft ein „realistisches Idealbild“, das eine Orientierung für das konkrete Handeln aller im Unternehmen bildet. Es dient als Ausgangsbasis für die Ableitung konkreter Strategien, Richtlinien und Umsetzungsmassnahmen.

Zahlen, Daten, Fakten - die «hard facts» zum Steuern eines Unternehmens sind die Basis und doch nur die eine Seite der Medaille erfolgreicher Unternehmen. Neben der Formulierung von konkreten Zielen und Strategien geht es, und das ist die andere Seite der Erfolgsmedaille, um die «soft facts». Konkret um die Art und Weise, wie Mitarbeiter zusammenarbeiten, welche Werte sie teilen und wie ihr Arbeits-, Kommunikations- und Informationsverhalten ist, kurz die gelebte Unternehmenskultur. Beides zusammen schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung und eine starke Unternehmenskultur.

Werteorientierte Unternehmen formulieren selbstbewusst, wofür sie stehen. Sie initiieren einen Prozess, um ihr Leitbild gemeinschaftlich im Team zu fixieren und Kulturtransformation wirksam zu gestalten. So stiften Firmen Identität und positionieren sich unverwechselbar. Wie Unternehmenslenker ihre Angestellten für das grosse Ganze gewinnen und glaubwürdig vermitteln, was ihre Organisation besonders macht, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Wohin geht es mit unserer Firma? Welche Richtung hat das Management im Auge? Diese Fragen zur Perspektive der Organisation bewegen viele Mitarbeitende. Damit verbunden ist die Frage: Will ich auf diesem Weg dabei sein? Wie können und müssen wir unsere Zukunft gestalten?

Es gibt zahlreiche Beispiele von Unternehmen die seit Jahrhunderten bestehen und auch aufgrund klarer Regeln im Nachfolgeprozess diese Meisterleistung Generation über Generation erbringen.

Wer heute Entscheidungen in einem Unternehmen treffen muss, muss mit Komplexität umgehen können. Die Welt verändert sich rasant. Das verlangt nach Orientierungspunkten und systematischem Vorgehen, damit Entscheidungen schnell getroffen werden können. Darum ist es notwendig die richtigen Zahlen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu haben. Ein Cockpit hilft, die wirklich relevanten Entscheidungsgrundlagen zu ermitteln.

Gemäss Art. 725 OR ist bei einer Überschuldung eine Deponierung der Bilanz nicht notwendig, wenn eine Rangrücktrittsvereinbarung eines oder mehrerer Gläubiger vorliegt, welche die Überschuldung decken. Alles zur Rangrücktrittsvereinbarung finden Sie in diesem Beitrag.

Gerade in schwierigen Zeiten zeigt sich die Wichtigkeit einer Unternehmensvision und eines Leitbildes. Denn diese Führungswerkzeuge führen zu befähigten Mitarbeitenden, die ihren Job auch in solchen Zeiten motiviert erledigen, wenn sich der Chef um grössere Herausforderungen kümmern muss. Haben Sie sich auch schon gefragt, weshalb gewisse Unternehmen trotz Konkurrenzdruck, Rezession und was auch sonst noch alles zu schaffen macht, Erfolge ausweisen können?

Unter Unternehmenswerten versteht man jene Vorstellungen und Erwartungen, wie die Gesamtzielsetzung bezüglich Wirtschaftlichkeit, Qualität und Dienstleistung erreicht werden soll. Für den Mitarbeiter bedeutet dies, dass die bestehenden Werte und Normen ihn beeinflussen und prägen. Der Austausch mit seiner eigenen Werthaltung wiederum formt das Verhalten als Persönlichkeit und Arbeitskraft innerhalb einer Organisation.