SWOT: Das am meisten missbrauchte Strategie-Instrument
Ignaz Furger
Ignaz Furger unterstützt seit 20 Jahren Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von nachhaltigen Strategien. Die Ausbildung der Mitarbeiter in strategischem Management bildet dabei eine zentrale Rolle. Er ist Inhaber der Firma Furger und Partner AG Strategieentwicklung in Zürich.
Erwartungen reduziert durch SWOT
Ob in einem Workshop mit einem Brainstorming, wo immer wieder die gleichen Schlagwörter auf farbige Karten geschrieben werden oder als Ergebnis und Zusammenfassung einer umfangreichen Unternehmensanalyse – jede Präsentation, jede Studie wird mit einer mehr oder weniger fundierten SWOT eingeleitet. Damit hat man die Erwartungen des Auftraggebers, der Geschäftsführung, schon einmal reduziert. Und damit sind wir beim klassischen „Erwartungsmanagement“.
Wie kommt das?
Die SWOT-Analyse ist erstens einfach zu erstellen und es braucht wenig Aufwand, sie klar und verständlich darzustellen. Ein paar Stichworte oder besser gesagt Schlagworte genügen und die Botschaft sitzt. Zweitens ist sie (fast) immer wahr – und erreicht damit die Zustimmung der Zuhörer! Das kommt davon, dass meist einfach offensichtliche und für alle einleuchtende Punkte aufgenommen und als Aussagen präsentiert werden – seien es allbekannte Stärken, Schwächen, mit denen sich das Unternehmen schon lange herumschlägt, oder die Gefahren, die in allen Branchenanalysen, ja sogar in den Tageszeitungen zu lesen sind. Da kann der Lenkungsausschuss gar nicht anders, als zuzustimmen, und der Präsentator hat die ersten Punkte gutgemacht.
Schliesslich wird die SWOT kaum je für anschliessende Schlussfolgerungen verwendet, seien es Massnahmen oder weitergehende Analysen. Die meisten SWOTs verschwinden nach der Vorstellung mitsamt der umfangriechen Präsentation im Datenfriedhof.
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SWOT-Analysen vergleichen
Was aber würde geschehen, wenn der Geschäftsführer vor der Präsentation eine alte SWOT-Analyse zum gleichen Thema, die meist aus dem Vorjahr stammt, zur Hand nähme (sofern er sie denn findet), um diese mit der aktuell vorgetragenen SWOT zu vergleichen? Er würde bemerken, dass sich kaum etwas verändert hat, dass alles oder das meiste wieder so dargestellt wird wie schon im letzten Jahr – die gleichen Probleme, die gleichen Schwachstellen, die gleichen Chancen – und dass sich unter dem Strich nichts geändert hat – was heisst, dass nichts erreicht wurde. Mit dieser alten SWOT in der Hand drängt sich die Frage auf: Was haben denn die Burschen die ganze Zeit gemacht?
Stattdessen lässt sich der CEO einlullen und ist am Schluss zufrieden, dass wenigstens 50% der Ziele erreicht wurden – was angesichts der ach so schwierigen Situation doch schon ganz gut ist.
Durch engagierte Mitarbeiter mehr aus der SWOT-Analyse herausholen
Aus der SWOT lässt sich aber viel mehr herausholen. Die einzelnen „Schlagwörter“ sagen ja noch nichts aus, sondern halten nur Fakten fest. Statt die vielen Karten zusammenzufassen und auf scheinbar wichtige Themen zu reduzieren, lassen sich aus einer Kombination von Stärken/Chancen, Chancen/Schwächen und Gefahren/Schwächen die echten strategischen Herausforderungen eines Unternehmens herausarbeiten. Dies erfordert zwar noch einmal einen konzentrierten Einsatz – denn es bedingt vertieftes Diskutieren, Bewerten, Kondensieren, bis die wichtigsten Punkte herausgeschält sind – und als Ergebnis entstehen konkrete Aussagen zu den wichtigsten, entscheidenden strategischen Herausforderungen des Unternehmens. Mit einem engagierten Team von Mitarbeitern haben wir auf diese Weise schon manchen Geschäftsführer richtiggehend beeindruckt.
Konsens über die Beurteilung der Ausgangslage
Mit diesen strategischen Herausforderungen lässt sich später die Strategie direkt abgleichen und plausibilisieren und Sie erhalten die Brücke zwischen Analyse und Strategie, die in den meisten Strategieprozessen fehlt. Diese Brücke ist die Basis für die Strategie, ein Ausgangspunkt, um die strategischen Stossrichtungen zu bewerten, aber auch um konkrete Massnahmen direkt abzuleiten. Diese konsequente Überleitung der SWOT in die Hauptherausforderungen, für die wir eine saubere Methode und Vorgehensweise entwickelt, getestet und in vielen Projekten erfolgreich eingesetzt haben, bleibt nicht mehr einfach bei Schlagwörtern zu den Gefahren und Chancen, Stärken und Schwächen stehen, sondern analysiert und gewichtet diese und liefert ein Ergebnis, auf dem die Strategie aufgebaut werden kann.
Wenn Sie für diese Aufgabe die Schlüsselpersonen Ihres Unternehmens mit einbeziehen, bekommen Sie zusätzlich eine der entscheidenden Voraussetzung für eine erfolgreiche Problembearbeitung oder die erfolgreiche Umsetzung einer neuen Strategie: „Konsens über die Beurteilung der Ausgangslage“ – ein Konsens, der auf einer intensiven Analyse und Diskussion basiert, ein Konsens, der aus Dissens entstanden ist. Schon E. Sloan von General Motors hat gesagt, dass das der einzige Konsens ist, der zählt.
Strategischen Grundlage für die Ausarbeitung der Strategie
Sie haben jetzt ein Instrument zur Hand, mit dem Sie Strategie abgleichen und auf Plausibilität überprüfen können, bevor diese ausgearbeitet und in die Umsetzung gegeben wird. Dieser Abgleich zeigt die wahren strategischen Lücken auf, die Lücken, die sich in der strategischen Betrachtung aus dem Vergleich der Ausgangslage und der vorgeschlagenen Strategie ergeben – und im folgenden Jahr wird ersichtlich, welcher Fortschritt in der strategischen Arbeit erzielt wurde und wie gross dieser ist.
Die SWOT wird damit nicht nur zu einer schönen Zusammenfassung der Ausgangslage, sondern zur strategischen Grundlage für die Ausarbeitung der Strategie.
