Wettbewerbsvorteil: Be different or die!
lic. oec. HSG Monika Domeisen
Monika Domeisen, lic. oec. HSG, begleitet seit mehr als 10 Jahren Unternehmen in ihren strategischen und operativen Zielen. Bei zahlreichen Unternehmen half sie mit, Strategien erfolgswirksam zu entwickeln und umzusetzen. Sie weiss durch ihre jahrelange Dozententätigkeit, Inhalte leichtverständlich und praxisnah zu vermitteln. Weissman Suisse AG ist das führende Beratungsunternehmen für strategische Exzellenz für Familenunternehmen im deutschsprachigen Raum.
Welches ist Ihr Wettbewerbsvorteil?
Unternehmen stehen heute vor der alles entscheidenden Frage: ”Haben wir einen wesentlichen, verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil?” Ein Wettbewerbsvorteil ist die Voraussetzung, um im Sinne des wertorientierten Managements nachhaltig den Wert eines Unternehmens zu steigern, sie erhöhen den Ertrag, minimieren die vielfältigen Risiken und geben die Möglichkeit, auch in schwierigen Märkten erfolgreich zu wachsen.
Dabei bestimmt die Strategie über das Überleben des Unternehmens, wird aber oft vernachlässigt, weil sich der Verwaltungsrat und die Geschäftsführung zu sehr um operative Aspekte kümmern.
Benchbreak – Be different or die!
Gibt es denn überhaupt ein Rezept für den strategischen Erfolg guter Unternehmen? Ja. Sie stellen gewohnte Verhaltensmuster und Vorgehensweisen ihrer Branche auf den Kopf. Sie begehen bewusst Regelbrüche, weil sie ihr Geschäftsmodell wider geltenden Normen entwerfen. „Es geht auch anders!“ ist eine charakteristische Einstellung dieser Unternehmergattung.
Ziel einer jeden Strategie ist es, sich auf der produktbezogenen, produktbegleitenden und der emotionalen Ebene von den Wettbewerbern zu differenzieren und dem Kunden möglichst nachhaltige Vorteile zu bieten: Be different or die! Mitschwimmen genügt nicht. Regelbruch als strategische Methode zeigte damit vielen Unternehmen in stagnierenden und gesättigten Märkten einen Ausweg aus ihrer Austauschbarkeitsfalle.
Was nun bedeutet dieser Strategieansatz für die Unternehmen? Oft sind es gerade inhabergeführten Unternehmen - und nicht die grossen Konzerne - die echte Regelbrüche zustande bringen. Viele der Schweizer Weltmarktführer legten den Grundstein für ihre internationale Überlegenheit mit einem wirklichen Regelbruch. Gefährlich hingegen ist bei Familienunternehmen mit langer Tradition und grossem Gesellschafterkreis die strategische Starre, die existenzbedrohend oder doch zumindest gefährlich werden kann. Börsennotierte Konzerne verkraften Versäumnisse im Markt aufgrund ihrer Finanzkraft besser und holen verlorenes Terrain kurzerhand mit gezielten Akquisitionen wieder auf. Ein solcher finanzieller Spielraum steht den wenigsten Familienunternehmen zur Verfügung und unterstreicht die Wichtigkeit des Ansatzes: Für eigentümergeführte Unternehmen ist ein frühzeitiger Regelbruch und eine diesen begünstigende Unternehmenskultur geradezu ein Muss.
Grundsätzlich gibt es drei Kategorien von Regelbrüchen, die zu neuen Geschäftsmodellen führen:
- Regelbrüche erster Ordnung bedeuten eine absolute Neuheit am Markt. Oft steht ein Patent hinter solchen grossen Würfen. Sie sind jedoch selten wie eine blaue Mauritius und ohne Frage auch ein gewagtes Unterfangen.
- Die Adaption erfolgreicher Konzepte aus anderen Branchen in die eigene Branche ermöglicht Regelbrüche zweiter Ordnung.
- Zu Regelbrüchen dritter Ordnung wird ein Unternehmen durch die Branchenentwicklung gezwungen. Als Folge ist es notwendig, seine firmeninternen Überzeugungen und Faktoren zu hinterfragen und dem veränderten Marktstandard anzupassen.
Aus analytischer Sicht führen mehrere Wege zu einem radikalen Regelbruch. Unternehmen können etwas gänzlich Neues kreieren, sie können ihr bestehendes Geschäftsmodell reduzieren oder etwas hinzufügen. Auch hier gilt: Die Neukreation ist der seltene Königsweg.
Deshalb ist erfolgreiche strategische Unternehmensführung die Fähigkeit, immer einen neuen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Regelbrüche und Innovationen können ständig und auf allen Ebenen des Unternehmens stattfinden. Man muss sie nur wollen und manchmal auch das „Undenkbare denken und zulassen”.
