Lean Management: Erfolgskonzept einer kosten- und qualitätsorientierten Unternehmensführung
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
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Definition und Verständnis von Lean Management
Der Begriff Lean Management wird in Literatur und Praxis grundsätzlich sehr uneinheitlich verstanden. Lean Management umfasst verschiedene Lean-Methoden in einem ganzheitlichen Ansatz und bezieht hierbei die Menschen, den Führungsaspekt sowie das Denken und Handeln ein (Bertagnolli, 2020).
Lean Management gilt als ein Konzept, das gleichzeitig Qualität, Kosten und Produktivität mithilfe eines stimmigen Systems aus Prinzipien, Methoden und Werkzeugen optimiert. Die zum Einsatz kommenden Hilfsmittel sind in der Regel einfach anwendbar und nachvollziehbar.
Daneben ist Lean Management auch eine Philosophie, die es beabsichtigt, Führung, Teamwork und Problemlösung zu vereinen. Der Fokus ist dabei klar auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet, die Verantwortung wird an die Mitarbeiter übertragen und die Prozesse werden kontinuierlich verbessert. Dadurch kann beim Konzept des Lean Managements jeder Einzelne im Unternehmen mitmachen und aktiv zu Verbesserungen am eigenen Arbeitsplatz und im Unternehmen beitragen (Kierdorf & Back, 2011).
Lean Management gilt weiterhin als ein ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensführung und umfasst den gesamten Wertschöpfungsprozess eines Betriebes. Es ist ein Managementsystem, das zum Ziel hat, Produkte und Dienstleistungen in hoher Qualität und Geschwindigkeit bei gleichzeitig ungewohnt tiefen Kosten herzustellen. “Lean” steht dabei in der deutschsprachigen Übersetzung für “schlank” oder “fit” (von der Oelsnitz, 2009, S. 198).
Abb. 1: Illustration der drei genannten, wichtigsten Grundelemente
Zu den klassischen Prinzipien des Lean Managements werden dabei im Einzelnen gezählt:
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Vermeiden von Verschwendung, z.B. in Form von Überproduktion, Wartezeiten, Transporten und Lagerung,
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Just-in-time: Bereitstellung der richtigen Teile/Komponenten zur richtigen Zeit am richtigen Ort innerhalb der Prozesskette,
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Produktion im Kundentakt, kontinuierlicher Fluss innerhalb der logistischen Versorgungskette (Supply Chain), schnelles Umrüsten, kleine Losgrössen,
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Vermeiden von Überproduktion durch Pull-Systeme (wie z.B. das sogenannte Kanban), kontinuierlicher Verbesserungsprozess,
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automatisches Prüfen, Sichtbarmachen von Problemen sowie rechtzeitiges Stoppen fehlerhafter Prozessdurchführung (Schaaf, 2014, S. 80).
Das Lean Management ist in administrativen Bereichen oft schwieriger umzusetzen als in Produktionsbetrieben. Ursache dafür ist, dass die Arbeit im Büro häufig einen geringeren Standardisierungsgrad und somit mehr Freiheiten aufweist als in der Produktion. Daher wird die Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) häufig als eine Einschränkung der persönlichen Gestaltungsfreiheit empfunden. Aus diesem Grund ist es umso wichtiger, dass die betroffenen Mitarbeiter freiwillig mitarbeiten, damit sie sich mit den abgeleiteten Massnahmen identifizieren können (Menzel, 2010, S. 81).
Entstehung und Herkunft
“Das Konzept des Lean Managements ist die Weiterentwicklung des vom MIT (Massachusetts Institute of Technology) in einer grossen Vergleichsstudie der weltweiten Automobilindustrie von Womack, Jones, & Roos, 1992 geprägten Begriffs, Lean Production‘ (schlanke Produktion). Dieser bezeichnet ein von Toyota nach dem Krieg entwickeltes Produktionssystem, aufgrund dessen die japanische Autoindustrie ihre Überlegenheit in Bezug auf Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität entwickeln konnte.” (Thommen, 2004, S. 710).
Das Thema Lean ist somit keine Neuerscheinung, sondern bereits einige Jahrzehnte bewährt und vorwiegend in der Produktion bereits anerkannt und verbreitet.
Verschwendung und Wertschöpfung
Damit die Wertschöpfung einer Unternehmung maximiert werden kann, müssen die Verschwendungen (im Japanischen auch Muda genannt) minimiert werden. Bei den Verschwendungen handelt es sich um meist “kleinere”, nicht reibungslos funktionierende oder sogar unnötige Arbeitsschritte oder Abläufe, welche isoliert betrachtet häufig keine bedeutende finanzielle Auswirkung haben. Durch die Auseinandersetzung mit ihnen wird bei den Mitarbeitern jedoch ein Bewusstsein für die Zusammenhänge in einem Betrieb geschaffen und dadurch kann in der Summe trotzdem ein beachtlicher (auch finanzieller) Mehrwert erzielt werden.
Verschwendungen treten in allen Arten von Prozessen auf und betreffen auch Abläufe in Dienstleistungsbereichen bzw. Dienstleistungsunternehmen. Dabei handelt es sich um sämtliche Tätigkeiten, welche durch ihre Ausführung keinen direkten Mehrwert (für den Kunden bzw. Empfänger) generieren und somit in ihrer Art nicht erforderlich sind.
Dagegen gibt es Tätigkeiten, welche direkt betrachtet ebenfalls keine Wertschöpfung generieren, aber beispielsweise aufgrund der organisatorischen Rahmenbedingungen erforderlich sind. Letzteres kann z.B. die Datenpflege sein, denn die Aktualisierung und Pflege von produkt-, kunden- oder mitarbeiterbezogenen Stammdaten ist ein organisatorisch unverzichtbares Element.
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