Changemanagement: Die Kotter-Methode führt zum Erfolg
Brigitte Miller
Brigitte Miller ist freie Autorin und Journalistin. Seit 1990 schreibt sie für namhafte Verlage und Online-Portale im In- und Ausland zu den Themenbereichen Management, Mitarbeiterführung, Zeitmanagement, Kreativität und Selbstmanagement. In ihre Beiträge lässt sie nicht nur die vielen Tipps und Erfahrungen fliessen, die sie durch Gespräche und Interviews erhält, sondern auch persönliche Erkenntnisse, die ihr der Berufsalltag beschert.
Die einzige Konstante im Leben ist Veränderung
Sie wissen es selbst: Kein Tag gleicht dem anderen. Wieder und wieder treffen Sie auf Veränderungen. Meist sind es nur „Kleinigkeiten“, die sich im Vergleich zum Vortag geändert haben. Vielleicht regnet es. Vielleicht funktioniert der Fahrstuhl im Büro nicht. Vielleicht hat ein Kollege Ihr Anliegen missverstanden und Sie erhalten die falschen Daten.
Sie passen sich somit jeden Tag diesen kleinen Veränderungen an. Ganz automatisch. Fast nebenbei. Meist ohne gross darüber nachzudenken oder sich darüber aufzuregen. Denn Sie haben so viele Veränderungen gemeistert. Sie sind längst ein Experte.
Aber nicht allein Sie. Auch Ihre Kollegen. Ihr Team. Ihre Mitarbeiter. Die Belegschaft im Unternehmen. Alle sind Veränderungs-Experten. Jeder hat so manche Veränderung meistern müssen – auch grössere. Eigentlich müsste dies den Weg fürs Changemanagement ebnen und erleichtern. Eigentlich.
Changemanagement löst dennoch Unbehagen aus
So ist es schon ein Paradox. Veränderungen werden gemeistert, um sich gleichzeitig gegen Veränderungen zu sperren. Wer einen Veränderungsprozess im Unternehmen geleitet hat, kennt diesen Widerstand und das Unbehagen. Gründe mag es dafür viele geben:
- Vorgegebene Veränderungsziele
- ein starkes Gefühl der Fremdbestimmtheit
- keine Abfrage der eigenen Ideen und Bedürfnisse
- keine aktive und selbstbestimmte Einbindung in den Veränderungsprozess
- die Erfahrungen, als auch das eigene Veränderungs-Expertentum bleibt zu stark ungenutzt
- Einwände finden kein Gehör
- Sinn und Zweck der Veränderung und des Tuns bleiben unvermittelt
- die Veränderung überschreitet Grenzen, stellt zu viel auf den Kopf und fordert eine enorme Integrationsanstrengung der Beteiligte
Changemanagement mit der Kotter-Methode
Die folgende Changemanagement-Methode wurde von dem Harvard Business School Professor und Change-Experten John Kotter (daher auch der Name) entwickelt. Die 7 Phasen der Kotter-Methode bieten einen aktiven Umgang mit Veränderungen – ob gross oder klein.
Phase 1: Für die Dringlichkeit sensibilisieren
Meist wird bereits in dieser Phase ein entscheidender (Denk-)Fehler begangen. Die Dringlichkeit der Veränderung wird von oben „diktiert“, d.h. mit tollen Charts, Grafiken und Zahlen soll das Team und/oder die Belegschaft von der geplanten Veränderung überzeugt werden. Widerstand ist dann in der Regel die Folge. Denn die beschriebene Dringlichkeit kann nicht nachvollzogen werden.
Doch ein Gefühl der Dringlichkeit und Wichtigkeit sollte in so vielen beteiligten Mitarbeitern wie möglich geweckt werden. Sensibilisieren Sie deshalb für die notwendige Veränderung –und zwar auf zwei Ebenen.
Ebene 1: Die Sichtweise des Unternehmens darlegen
Klären Sie Ihr Team über die Dringlichkeit auf, indem Sie
Ebene 2: Sich für die Sichtweise der Mitarbeiter öffnen
Veränderung lebt vom miteinander. Deshalb ist die Sichtweise der Mitarbeiter so entscheidend. Geben Sie Ihrem Team und/oder der Belegschaft ausreichend Gelegenheit, sich zu den „Dringlichkeiten“ zu äussern. Fragen Sie ruhig nach:
Verknüpfen Sie anschliessend unbedingt die Informationen. Stellen Sie sicher, dass nicht allein Ihre Dringlichkeiten realisiert werden, sondern auch die der Mitarbeiter. Oft genug gibt es ausreichend Schnittmengen, um einen Veränderungsprozess für alle anzustossen.
- Transparenz über die Wirtschaftslage des Unternehmens schaffen,
- die Konkurrenz und deren Auswirkung auf den eigenen Umsatz beschreiben,
- die mittel- und langfristige Zukunft darlegen,
- die Risiken für das Unternehmen, somit auch für die Arbeitsplätze beleuchten,
- den Nutzen für den Mitarbeiter, das Team und/oder die Belegschaft mitteilen,
- Wie bewerten Sie diese Dringlichkeit?
- Schätzen Sie die Faktenlage auch so ein, dass Sie eine Veränderung als notwendig ansehen? Falls nein, warum nicht?
- Was würden Sie verändern, um eine positive Zukunft zu schaffen?
- Was hat für Sie oberste Dringlichkeit?
- Was wurde bei den Vorschlägen zur Veränderung „übersehen“?
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Phase 2: Eine machtvolle Koalition schmieden
Suchen Sie sich Verbündete – und zwar im ganzen Unternehmen und auf allen Hierarchieebenen. Sie sind nicht nur von Skeptikern oder Widersachern umgeben. Vielmehr gibt es viele Mitarbeiter und Kollegen, die der der Veränderung zustimmen und diese auch sofort mittragen wollen.
Schmieden Sie aus diesen Willigen eine Koalition. Legen Sie gemeinsam fest,
- wie weiter vorgegangen werden soll,
- wer auf welche Weise seinen Einfluss geltend macht,
- wer welche Kontakte nutzt, um die Bereitschaft für die Veränderung zu erhöhen,
- wie weitere Impulse für die Veränderung initiiert werden können,
- wer welche Aufgaben übernimmt,
- wie mit Einwänden innerhalb der Peer-Groups umgegangen wird.
Phase 3: Eine Vision entwickeln
Verknüpfen Sie die Veränderungsideen zu einer Vision. Ihre Mitarbeiter benötigen eine Richtschnur, an die sie sich halten können. Machen Sie diese Vision unbedingt greifbar – und zwar für einen langen Zeitraum. Berücksichtigen Sie dabei folgende Aspekte:
- Slogan formulieren. Suchen Sie nach einem Slogan, der die Veränderung packend schildert – beispielsweise „Nachhaltigkeit – jetzt für das Morgen“.
- Kurze Beschreibung. Beschreiben Sie mit zwei oder drei Sätzen, was diese Vision für Sie umfasst. Nutzen Sie dafür emotionale Formulierungen, die ansprechen.
- Kriterien festlegen. Definieren Sie die Werte und Kriterien, die zentral für die Veränderung sind.
- Vision beschreiben können. Stellen Sie sicher, dass alle, die ein Teil der Koalition sind, die Vision in weniger als fünf Minuten schildern können. Auch Sie selbst.
Phase 4: Die Vision kommunizieren
Der Veränderungsprozess benötigt eins: Jeden Tag neues Motivations-Feuer. Deshalb kommunizieren Sie die Vision so oft Sie können: Ob im Meeting, im Aufzug, beim Treffen in der Kaffeeküche, beim Walk the Talk, beim Mittagessen in der Kantine. Verankern Sie auf diese Weise das Ziel in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter.
Schaffen Sie allerdings keine Einbahnstrassen-Kommunikation. Bieten Sie jedem, mit dem Sie sich über die Vision und die anstehende Veränderung unterhalten, Raum für einen Austausch. Hören Sie aktiv zu. Nehmen Sie Einwände und Bedenken ernst – auch, wenn sich diese wiederholen sollten. Bieten Sie stets Lösungen für die Sorgen, die Ihre Mitarbeiter äussern.
Phase 5: Den Weg freimachen
Die Zustimmung für die Veränderung ist stetig gewachsen. Sie spüren die Motivation des Teams und der Belegschaft, die Veränderung umzusetzen. Manches Mal kann diese Phase sehr schnell erreicht sein.
Deshalb bereiten Sie sich unbedingt gut auf den Beginn des eigentlichen Veränderungsprozesses vor. Planen Sie,
- wer im Unternehmen die Funktion des Change-Managers übernehmen soll,
- ob Sie eventuell zusätzlich einen Coach oder Unternehmensberater einstellen, der den Veränderungsprozess begleitet,
- was auf welchen Ebenen für die Vision realisiert werden muss,
- wie diese Umsetzung gelingen kann,
- wer für welchen Schritt verantwortlich ist,
- welche Kriterien für die Umsetzung benannt werden,
- wie diese Kriterien für jeden nachvollziehbar, als auch kontrollierbar sind,
- wie Hindernisse schnell erkannt und gelöst werden können.
Phase 6: Erfolgserlebnisse schaffen
Auf dem Weg zum Ziel, benötigen Sie eins: Erfolge. Denn nichts motiviert mehr, als etwas Erreichtes zu würdigen und zu feiern. Schaffen Sie deshalb Erfolgserlebnisse – je früher, desto besser. Vielleicht nach einem Monat, nach einem halben Jahr oder nach einem Jahr, abhängig davon welche Veränderung Sie anstreben.
Planen Sie dafür, kurz- und mittelfristige Ziele ein. Erkennen Sie die Zielerreichung und deren Ergebnisse an. Kommunizieren Sie die Erfolge im Team und im gesamten Unternehmen. Vergessen Sie nicht, über Social Media, die Unternehmenswebseite und durch Pressetexte, die erreichten Neuerungen publik zu machen. Belohnen Sie jeden, der zu diesen ersten Erfolgen beigetragen hat.
Phase 7: Die Veränderung vertiefen
Wahre Veränderung wirkt sich nachhaltig aus. Deshalb sollten erste Erfolge als Ansporn dienen, die Veränderung im Tun weiter gut zu verankern. Jeder Erfolg dient auch dazu,
- eine Analyse durchzuführen. Prüfen Sie, was gut verlief und welche Arbeitsprozesse eine Optimierung benötigen.
- weitere Ziele zu formulieren. Bauen Sie auf dem Erfolgserlebnis auf, um den neuen Prozess gut zu integrieren.
- Kaizen anzuwenden. Setzen Sie auf eine kontinuierliche Optimierung.
