Know-how und Tools für Management und Geschäftsführung

Change Management ist aus der heutigen Wirtschaftswelt nicht mehr wegzudenken und darf als klassischer Begriff aus der Managementtheorie bezeichnet werden. Auf den ersten Blick scheint klar zu sein, was Change Management bedeutet: «Ein zentrales Element der Implementierung», das die «Steuerung von Veränderungen» sowie die «Gestaltung von Wandel» meint.

Der historische Ausruf Obamas im letzten Jahr hat die Welt «verändert». Change! Wacht auf, richtet Euch neu aus, ändert Eure bisherige Strategie – was auch immer er damit proklamieren wollte. Eines hat er auf jeden Fall geschafft: Eine unglaubliche Begeisterungswelle in Gang gebracht. Hat sich die Welt seither wirklich verändert? Ein Blick hinter die Firmenkulissen und die eigenen vier Wänden verrät uns, dass es manchmal gar nicht so weit her ist mit dem Change Management Prozess.

Fast immer, wenn sich irgendetwas im Unternehmen ändern soll, werden in der Kantine, draussen in den Raucherecken und natürlich auch direkt an den Arbeitsplätzen die schlimmsten Gerüchte, Vermutungen und Befürchtungen verbreitet. Denn leider gewinnen bei der Change Management Kommunikation der Mitarbeiter untereinander fast nie die besonnenen und massvollen Kräfte die Oberhand. Es setzen sich meist diejenigen durch, die die schlimmsten Szenarien anbieten. Es schlägt die grosse Stunde der Wichtigtuer, Selbstdarsteller und Panikmacher.

Nachdem Sie Ihre Unternehmensstrategie formuliert haben und Ziele, Mittel und Massnahmen definiert sind, geht es nun darum, den Worten Taten folgen zu lassen. „Structure follows strategy“ ist ein gerne gehörter Ausspruch aus der Managementlehre. Er bedeutet: die Organisation hat sich strikt nach dem Bedarf der Strategie zu richten. An dieser Stelle wollen wir Ihnen einige nützliche Tipps zur Infrastruktur weitergeben.

Bei der Einführung von Prozessmanagement werden die Prozesse systematisch auf den Kunden ausgerichtet. Ein Prozess, der als eine Abfolge von Tätigkeiten verstanden wird, die zu einem konkreten Ergebnis führen, ist sowohl zeitlich als auch inhaltlich abgegrenzt.

Eine hohe Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen an Märkten bedingt insbesondere, dass die Abläufe innerhalb der Unternehmen eine hohe Flexibilität aufweisen. Unternehmen funktionieren ja nicht in erster Linie in Strukturen, sondern in Prozessen. Solche Prozesse betreffen aber praktisch nie eine einzelne Funktion innerhalb des Unternehmens, sondern durchfliesst mehrere Funktionen. Eine solide Prozessorganisation ist also Pflicht. Dies bedeutet, dass zwischen den Funktionen Schnittstellen entstehen, bei denen solche Prozesse im schlechtesten Fall regelmässig gebremst werden.

Verfügen Sie über eine kompetitive Organisationsform? In der Regel werden KMU sehr flach geführt. Sämtliche Mitarbeiter sind direkt dem Geschäftsführer unterstellt oder haben nahen Kontakt zu ihm. Mit zunehmender Grösse des Unternehmens müssen erste Strukturen eingeführt werden, da der Geschäftsführer nicht mehr alle Mitarbeiter direkt überblicken kann und gewisse Führungsaufgaben nach unten delegieren muss. Zudem müssen Aufgaben-, Verantwortungs- und Kompetenzbereiche abgegrenzt und zugeordnet werden, um Effizienz und Effektivität in den betrieblichen Abläufen zu gewährleisten.

Jede Organisation wird aus der definierten Unternehmensstrategie abgeleitet. Es gilt deshalb der Grundsatz: Structure follows process follows strategy. Dieser Grundsatz will lediglich aussagen, dass jedes Unternehmen zuerst die eigenen Ziele und Stossrichtungen im Rahmen der Strategie definieren muss. Anschliessend können bei Bedarf die wichtigsten Geschäftsprozesse bestimmt und darauf aufbauend kann die optimale Organisationsform abgeleitet werden.

Der Unternehmer sollte aus Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Kapitalgebern seine Nachfolge frühzeitig und mindestens 5 Jahre im Voraus geregelt wissen.

Laufbahn- und Nachfolgeplanung koordiniert die weitere berufliche Entwicklung der Mitarbeiter sowie die begleitenden Bildungsmassnahmen. Aus der Sicht eines Betriebs geht es zunächst um die personelle Vorsorge. Durch eine konsequente Planung wird sichergestellt, dass bei Vakanzen geeignete Kandidaten für eine Beförderung zur Verfügung stehen, welche die zu besetzenden Positionen sofort oder nach kurzer Einarbeitungszeit übernehmen können.

Steht ein Wechsel in der Unternehmensführung an, tauchen Fragezeichen auf. Ganz gleich, ob Nachfolgeregelungen vorhersehbar sind oder überraschend eintreten: Die Ergebnisse ernüchtern. Nur knapp fünfzig Prozent der neuen Entscheider sollen es schaffen, das Unternehmen in zweiter Generation auf Kurs zu halten. So einleuchtend wie vermeidbar ist ein Grund dafür: Mitarbeiter, Geschäftspartner, Kunden und Kreditgeber sind skeptisch. Sie entwickeln Ängste und sabotieren die oder den „Neuen“. Hier setzt strategische Öffentlichkeitsarbeit an. Wer systematisch kommuniziert, kann den Wandel unterstützen: Nachfolgekommunikation baut Vertrauen auf, vermittelt Sicherheit und kann die Geschäfte positiv beeinflussen.

Verwaltungsräte von Familienunternehmen wissen es: Familienunternehmen sind anders als andere Unternehmen. Denn aus der Tatsache, dass die Familie Miteigentümer des Unternehmens ist, ergibt sich eine besondere Komplexität. Familienunternehmen sind nicht nur rational gesteuert, sondern die Familie steht mit Geschichte und Emotionen dahinter. Die Rollenverteilungen der Akteure sind nicht klar definiert und oft werden Entscheidungen gefällt werden, die den Bedürfnissen des Unternehmens zuwider gehen.

Verwaltungsrats-Beschlüsse ziehen fast immer grössere Kommunikationsmassnahmen nach sich. Diese werden von den Mitgliedern des obersten Gremiums meist im Rahmen der Verwaltungsratspflicht als selbstverständlich hingenommen. Ob und wie informiert wird, wird grösstenteils der operativen Führung – der Geschäftsleitung überlassen.

Um in der heutigen Wirtschaft langfristig erfolgreich zu sein, müssen nicht nur die Zahlen stimmen, sondern auch die sozialen Aspekte, wie etwa Humanität, Solidarität oder Nachhaltigkeit. Während früher Unternehmensführung und Ethik in zwei vollkommen unterschiedliche Richtungen liefen, liegt der Fokus beider Bereiche heute enger zusammen denn je.

Sprache prägt Denkweisen - und damit auch Verhalten und Kommunikationskultur. Wie beim Dominoeffekt kaskadiert alles Positive, aber auch alles Negative, von drinnen im Unternehmen nach draussen. Deshalb lohnt es sich, mit Sprache achtsam umzugehen, um Erfolge zu ernten.

Sich selbst steuernde Mitarbeiter-Einheiten, bei denen abteilungsübergreifend alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, sind ein favorisiertes Zukunftsmodell. Solche Teams sind den zunehmend unvorhersehbaren Anforderungen der Digitalökonomie besser gewachsen als die anweisungsorientiert geführten Teams alten Stils.

Ein Unternehmen kann als sanierungsbedürftig bezeichnet werden, wenn es nach objektiven Beurteilungsmassstäben nicht in der Lage ist, ohne wirkende Sanierungsmassnahmen auf Dauer rentabel am Markt bestehen zu können. In der fortgeschrittenen Krise ist die Sanierung die letztmögliche Gelegenheit, das Ausscheiden aus dem Markt zu verhindern. Lesen Sie in diesem Beitrag, was in ein erfolgreiches Sanierungskonzept gehört.

Aktuell ist die Corona-Krise in aller Munde. Doch sie ist nicht die erste Krise, mit der wir uns konfrontiert sehen: Bankenkrise, Eurokrise, Frankenkrise, Wirtschaftskrise. Am Ende aller dieser Krisen steht die Unternehmenskrise, die einzige Krise, die vom Unternehmer aktiv beeinflusst werden kann. Gerade in schwierigen Zeiten intensiviert sich die Frage nach frühzeitiger Krisenerkennung und Krisenmanagement. "Es kommt nicht darauf an, die Zukunft voraus zu sagen, sondern darauf, auf diese vorbereitet zu sein".

Erfolgreiche Krisensitzung beginnt, bevor es zur Krise kommt. Entwerfen Sie deshalb einen Plan B. Beugen Sie den Risiken einer Krise vor.

Ein neues Kürzel eroberte die Management-Literatur in den USA und sorgt auch in Europa für Aufmerksamkeit: VUCA – volatility, uncertainty, complexity, ambiguity. Diese Abkürzung steht für aktuelle Herausforderungen auf Seiten der Unternehmensführung, auf die vier mögliche Kategorien von Antworten gegeben werden.

Das TQM wird durch wesentliche Prinzipien getragen, welche die Rahmenbedingungen für alle Massnahmen und Projekte bilden. Die folgenden sieben Prinzipien können als zentral angesehen werden.

Auch Unternehmen als soziale Systeme können einen Burnout erleiden: Erschöpft, ausgebrannt, wie paralysiert. Ein organizational Burnout ist vermeidbar, denn es gibt Frühwarnsignale. Lenken Sie Ihre Organisation in gesunde Bahnen und bannen Sie die 7 Risiko-Faktoren.

Vor uns liegt die Next Economy. Das ist eine Hochgeschwindigkeitswirtschaft, in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden. Überleben werden in diesem Kontext nur die Unternehmen, in denen permanenter Wandel möglich ist. Ist Ihre Organisation dafür gerüstet?

Eine Idee und der Wunsch ein Geschäft zu gründen, reicht nur selten zum Erfolg. Neben Kapital, Einsatz und Durchhaltevermögen ist eine gute Planung und Strategie unersetzlich. Dafür gibt es den Business-Plan – ein wichtiges Instrument, mit dem dargestellt wird, auf welche Art und Weise eine Geschäftsidee verwirklicht werden oder eine Weiterentwicklung stattfinden soll.

In der Praxis hat sich eine Anzahl Schritte bewährt, welche geeignet sind, den Erfolg sicherzustellen. Gemäss langjährigen Erfahrungen sind diese Stufen in den allermeisten Fällen richtig. Bei Bedarf müssen sie den individuellen Erfordernissen angepasst werden.

Egal ob Autohandel, Bank, Industriebetrieb oder Gemeindeverwaltung - alle Organisationen müssen sich auf ihre Umwelt einstellen und ihr Handeln auf Veränderungen von äusseren Rahmenbedingungen ausrichten. Nun lässt sich die Zukunft nur bedingt vorhersagen und planen. Dennoch sind wir ständig gefordert, Entscheidungen zu treffen, deren Auswirkungen in der Zukunft zum Tragen kommen.

Wir haben viel zu viele ähnliche Firmen, die ähnliche Mitarbeiter beschäftigen mit einer ähnlichen Ausbildung, die ähnliche Arbeiten durchführen. Sie haben ähnliche Ideen und produzieren ähnliche Dinge, zu ähnlichen Preisen, in ähnlicher Qualität. Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen dazugehören, werden Sie es ohne Wettbewerbsvorteil künftig schwer haben.

Der „Business Model Canvas“ lehnt sich – wie der Name schon sagt – eng an die Leinwand eines Malers an, auf der frei gestaltet werden kann. Er soll als eine Art „Handwerkszeug“ für Geschäftsleute, Berater oder Gründer dienen, die mit diesem Modell sowohl neue Ideen überprüfen als auch etablierte Unternehmen untersuchen können.

Eine Produktinnovation, «if the idea seems new to the individual, it is an innovation»), kann durch gezieltes (Innovations-)Management herbeigeführt und räumlich wie zeitlich verbreitet werden (Diffusion).

Die meisten Unternehmen (Kleinst- bis Grossunternehmen) werden heute und in der Zukunft mit einer immer schärfer werdenden Wettbewerbssituation konfrontiert. Viele Märkte stagnieren, und aus ehemaligen Verkäufermärkten, die einen problemlosen Start sowie eine einfache Expansion erlaubten, sind heute Käufermärkte mit qualitäts-, preis- und umweltbewussten Kunden geworden, die jeden Einkauf genau vergleichen und die Vor- und Nachteile abwägen.

Der Duden spricht im Zusammenhang mit Wachstum von Vermehren, Aufblühen, Gedeihen, Entwickeln, Florieren, Steigerung, Zunahme, Entwicklung etc. Wachsen und Wachstum werden im Duden im Zusammenhang mit Menschen, Pflanzen und der Wirtschaft genannt. In allen Bereichen gibt es ein sinnvolles, als optimal betrachtetes Wachstum.

Führungskräfte sehen sich heute mit einer immer stärker zunehmenden Komplexität in ihren Unternehmungsaktivitäten und in ihrer Umwelt konfrontiert. Strategische Managementaufgaben sind in den letzten Jahrzehnten stetig komplexer geworden, weil wir es mit turbulenten Unternehmungs- und Umweltsituationen zu tun haben.

Jeder kennt die SWOT, jeder wendet sie an – ob in einem Workshop mit einem Brainstorming oder als Ergebnis einer umfassenden Unternehmensanalyse. Kaum eine Präsentation, kaum eine Unternehmensstudie kommt ohne eine mehr oder weniger fundierte SWOT-Analyse daher. Aber anstatt das wahre Potenzial dieses Instrumentes auszuschöpfen, wird die SWOT meist missbraucht als ein Lückenfüller und in vielen Fällen für „Erwartungsmanagement“ eingesetzt. Dabei lassen sich aus einer SWOT echte strategische Herausforderungen eines Unternehmens ableiten, mit denen die Robustheit einer Strategie überprüft werden kann.

Im Mittelpunkt der strategischen Überlegungen stehen die sogenannten SEPs, (strategische Erfolgspositionen) die ein Unternehmen bereits hat, ausbauen oder in den nächsten Jahren aufbauen will. SEPs sind strategische Kernkompetenzen zur Differenzierung und Positionierung des Unternehmens im Markt.

Aus einer systematischen Analyse von profitablen Wachstumsunternehmen kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass erfolgreiche Unternehmer nicht nur eine klare Wachstumsstrategie haben, sondern diese auch konsequent umzusetzen wissen.

Sind sämtliche Herausforderungen durch die strategischen Optionen und Stossrichtungen abgedeckt? Oder weist die Strategie Lücken auf, so dass Gefahren nicht gemieden, Chancen nicht genutzt, Stärken nicht ausgebaut und Schwächen nicht abgebaut werden? Gibt es eventuell strategische Optionen, die im leeren Raum stehen, weil sie ohne eine entsprechende strategische Herausforderung in die Strategie aufgenommen wurden?

Jeder Unternehmensbereich verursacht Kosten. Entwickeln sich diese jedoch rasant nach oben, sollte über eins nachgedacht werden: Über ein Spin-Off. Denn indem Abteilungen ausgegründet werden, wandeln sie sich zur Ertragsquelle.

Zu den wichtigsten Fragestellungen innerhalb der Strategieentwicklung eines Unternehmens gehört die Basisfrage: «Was ist eigentlich das Ziel meines Unternehmens?»

Jedes Start-up, jeder Mittelständler und jeder Gründer muss sich regelmässig fragen, wie sie ihre Organisation nachhaltig wachsen lassen können. Was ist die richtige Strategie, um sich im Markt von den Wettbewerbern abzuheben und potentielle Kunden anzusprechen? Was sind die Unterscheidungsmerkmale und machen diese wirklich das Unternehmen besser? Wie kann man positive Merkmale konservieren und weiterentwickeln, so dass die Organisation nicht von der schnellen Marktentwicklung überrannt wird?

Gerade in einem schnelllebigen Umfeld und komplexen Rahmenbedingungen ist es wichtig, sich regelmässig und intensiv mit der Strategie und deren Umsetzung zu befassen. Unternehmen brauchen ein ganz klares Ziel, um operativ schnell und «sicher» zu entscheiden. Im Weiteren verlangt die steigende Dynamik schlanke und anpassungsfähige Strukturen, um im Wettbewerb zu bestehen.

«Über Geld spricht man nicht“ oder „Was könnten die Anderen bloss von mir denken» - diese und viele andere Glaubenssätze kennen Sie sehr gut, denn sie wurden uns bereits in frühen Kindheitstagen eingebläut. Das Schlimme daran: Einige dieser Glaubenssätze haben sich in unseren Köpfen so manifestiert, dass sie sich zu Tabuthemen entwickelt haben.

Die Zusammenarbeit bestimmt den Unternehmenserfolg. Sorgen Sie deshalb für einen Flow bei der Arbeit. 4 Aspekte der Kongruenz-Methode unterstützen Sie dabei.

Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.