Reden statt tabuisieren: Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitenden
Richard Müller
Richard Müller studierte Ökonomie und Internationales Management. Er ist seit mehreren Jahren Dozent für Betriebswirtschaft und Personalmanagement an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). Neben seiner Lehrtätigkeit ist er Studienleiter in verschiedenen HR-Weiterbildungen.
Reden statt tabuisieren
Warum dieser Artikel? Weil in der Schweiz 75% der Personen mit einer psychischen Erkrankung erwerbstätig sind und die Wahrscheinlichkeit, dass auch in Ihrem Betrieb Menschen arbeiten, die über einen längeren Zeitraum hohen persönlichen Leidensdruck, Belastungen und Probleme mit sich tragen, gross ist. Weil die Anzahl Fälle von arbeitsbedingten psychischen Fehlbelastungen mittlerweile deutlich höher liegt als die von physischen Fehlbelastungen (z.B. ausgelöst durch schwere körperliche Arbeit, wie etwa Lastenheben). Weil die steigende Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Belastung (häufig auch im Zusammenhang mit Burnout und Depressionen genannt), die zunehmende Verordnung von Psychopharmaka, die wachsende Zahl von Frühverrentungen aufgrund psychischer Störungen und zahlreiche andere Daten den Schluss zulassen, dass die Zahl psychischer Erkrankungen zunimmt. Weil psychische Fehlbelastungen nicht nur Produktionsausfall und somit hohe Kosten verursachen, sondern auch menschliches Leid und Knowhow- Verlust für Organisationen bedeuten. Aus diesen Gründen lohnt es sich für Führungskräfte, ihrer zentralen Rolle im Thema Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitenden Beachtung zu schenken.
Das Schweizer Arbeitsgesetz verlangt von den Arbeitgebern explizit geeignete Massnahmen zur Wahrung und Verbesserung der psychischen Gesundheit ihrer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern (ArGV 3. Art 3). In der betrieblichen Realität bestehen jedoch im Verhalten der Arbeitgeber bezüglich Prävention, Früherkennung und besonders im Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitenden oder der Reintegration (Return-to-Work-Management) grosse Unterschiede. Zudem ist die bei Führungskräften weitverbreitete Einteilung in «psychisch gesund» auf der einen und «psychisch krank» auf der anderen Seite gerade für das Erkennen einer latenten Belastung nicht ausreichend. Vielmehr bewegen wir uns ständig in einem Verlauf zwischen beiden Bereichen, und die Übergänge von einer psychischen Belastung zu einer behandlungsbedürftigen störenden Belastung sind meist fliessend (siehe Abb. 1).
Psychische Probleme erkennen und ansprechen
Ab welchem Grad der erkennbaren Belastung kommt der Führungskraft eine Interventionsrolle in Bezug auf Leistung und Gesundheit der Mitarbeitenden zu? Den «richtigen Moment» gibt es nicht. Jedoch spätestens, wenn Führungskräfte sich im Umgang mit Einzelnen vorsichtiger verhalten als mit anderen Mitarbeitenden oder gar froh sind, wenn die Person ein paar Tage weg ist.
Aus Angst vor Sanktionen verschweigen Betroffene erste Anzeichen oft oder sind meistens nicht bereit, die vorgesetzte Person um Hilfe zu bitten. Zudem führen die mit psychischen Erkrankungen verbundenen Vorurteile (Schwäche, Versagen, geringe Belastbarkeit), und weil das Thema oft als Privatsache betrachtet wird, zu einer Tabuisierung. Eine rechtzeitige und konstruktive Intervention durch die Führungskraft wird dadurch oft verhindert. Indem psychische Gesundheit regelmässig thematisiert wird, signalisieren Vorgesetzte, dass darüber gesprochen werden darf. Eine Arbeitsumgebung, in welcher Probleme, Schwächen und psychosoziale Risiken offen mitgeteilt werden, trägt erheblich zum frühzeitigen Erkennen von psychischen Fehlbelastungen bei. «Nehmen Sie Ihr Gefühl und Ihre Beobachtungen ernst. Warten Sie nicht, bis ein störendes Verhalten die Situation eskalieren lässt. Leichte psychische Beeinträchtigungen können sich von selbst lösen. Darauf sollte allerdings keine Führungskraft setzen. Ergreifen Sie die Initiative und thematisieren Sie bereits eine kleine oder mittlere Belastung.»
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Damit dieser offene Umgang mit psychischen Belastungen funktioniert, müssen die Führungskräfte in Gesundheitsthemen geschult und für beobachtbare Anzeichen im Verhalten ihrer Mitarbeitenden sensibilisiert werden. Zusätzlich bedarf es klarer Leit- und Richtlinien, und die Führungskräfte müssen lernen, in dieser oft diffusen Situation das erste Gespräch zu führen. Auffällig ist, dass beispielsweise beim Erkennen von Minderleistung oder häufigen Fehlzeiten zwar das beobachtete Problem, jedoch kaum die psychische Belastung und somit die Ursache angesprochen wird. Gemäss Ettlin & Baer (o. J.) geht es in dieser Phase um die Abklärung des jetzigen Zustands und die Einleitung von Massnahmen zur Verbesserung der Situation. Dabei ist es zielführend, Fehlbelastungen des Mitarbeitenden aufzunehmen, zu verstehen, was gerade in der Person vorgeht, aber auch klare Vorgaben und Erwartungen zu kommunizieren. «Sagen Sie Ihrer unterstellten Person wertfrei, welche unüblichen Verhaltensweisen Sie beobachtet haben. Äussern Sie Ihre Wertschätzung, aber machen Sie ihr auch klar, was Sie von ihr erwarten.» Meist braucht es mehrere Anläufe, bis Mitarbeitende bereit sind, über ihre psychischen Belastungen zu reden. Die Führungskraft muss dranbleiben und sollte nicht davon ausgehen, dass die Sache mit einem einzigen Gespräch abgehakt ist. Man soll sie motivieren zu reden statt tabuisieren.
Als Komponenten, die zu psychischen Fehlbelastungen werden können, werden am häufigsten hohe Arbeitsanforderungen, Zeitdruck, geringe soziale Unterstützung, schlechtes Führungsverhalten (z.B. geringer Gestaltungsspielraum, mangelnde Einbeziehung in Entscheidungen, fehlende Anerkennung) sowie emotionale Beanspruchung genannt. Wobei sehr häufig das Zusammenwirken mehrerer Einwirkgrössen die jeweilige störende Belastung ergibt.
Anpassen der Arbeitsanforderungen bzw. der Arbeitstätigkeit und der Arbeitsumgebung
Das richtige Mass an Arbeitsaufgaben variiert. Was man heute locker bewältigt, erweist sich nächste Woche als zu viel, weil beispielsweise private Herausforderungen anstehen. Die Folge sind zu hoher Druck, Stress und schliesslich eine psychische Fehlbelastung beim Mitarbeitenden. Damit die betrieblichen Anpassungen effektiv eine Verbesserung bewirken, müssen Führungskräfte darauf achten, welche Belastungskomponenten sich aus der Arbeitssituation ergeben haben (häufig ist es eine Kombination).
Dazu zählen:
1. Arbeitsaufgabe bzw. Arbeitsinhalt
2. Arbeitsorganisation bzw. Arbeitsablauf
3. Arbeitsumgebung und Arbeitsmittel
4. Soziale Beziehungen
Die Führungskräfte haben nun die Möglichkeit, Anforderungen und Einflüsse, die aus diesen vier Kategorien entstehen, derart anzupassen, dass Belastungen, die sich mit hoher Wahrscheinlichkeit negativ auf die Betroffenen auswirken, vermieden oder zumindest minimiert werden. Die Art der Anpassung hängt von der spezifischen Beeinträchtigung ab und sollte ggf. mit dem Hausarzt besprochen werden. Eine Reduktion der Arbeitsmenge oder des Arbeitspensums sowie die Passung der fachlichen Qualifikation und Tätigkeit zeigen in der Regel positive Wirkung auf die psychisch belastete Person und bringt sie dazu zu reden statt tabuisieren. In Teams, in denen eng zusammengearbeitet wird und in denen ein starkes Vertrauensverhältnis herrscht, kann es zielführend sein, das Team – immer in Absprache mit der belasteten Person – über die Anpassungen und deren Gründe zu informieren und gemeinsam Abmachungen zu treffen. Ein Mittragen und Unterstützen ist dann wahrscheinlicher, wenn allen Beteiligten bekannt ist, in welchem Umfang (z.B. Arbeitsgebiet, Dauer) die Anpassung vorgenommen wird und welche Auswirkungen diese auf die eigene Arbeit hat.
Soziale Unterstützung in horizontalen (Kollegen/innen) und vertikalen (Vorgesetzte) Beziehungen
Besonders in Situationen, in denen uns Anforderungen durch die Arbeitstätigkeit und/oder die Arbeitsumgebung im negativen Sinne stark belasten, möchten wir darauf zählen, dass andere (Führungspersonen, Kolleginnen und Kollegen) uns nicht fallen lassen, sondern unterstützen. Warum sollte dies anders sein als bei körperlichen Krankheiten? Faktoren wie Anerkennung, gute soziale Unterstützung, geringes Konfliktpotenzial oder hohes interpersonelles Vertrauen in Arbeitsteams gelten als zentrale Elemente für positive Veränderungen bei psychisch belasteten Mitarbeitenden. Ausschliessliches Verständnis kann jedoch Vorgesetzte und Kolleginnen und Kollegen überfordern und birgt die Gefahr, dass ihr Ärger ansteigt und ihre Geduld sinkt, wenn sich die Probleme nur langsam bessern (Ettlin & Baer, o. J.). Vorgesetzte sollten deshalb nicht immer «nett» oder «gewährend» sein, sondern ihr Verhalten sowohl nach den Bedürfnissen des psychisch belasteten Mitarbeitenden als auch daran orientieren, was die Arbeitsgruppe benötigt, um solche Mitarbeitende langfristig mitzutragen. Zudem bleibt erfolgreiches Unterstützen in Erinnerung und erzeugt bei den Betroffenen und dem Team Vertrauen und ein Gefühl der Identifikation mit der Organisation und den Mitarbeitenden.
Einbeziehender und wertschätzender Führungsstil
Dem Führungsverhalten wird sowohl hinsichtlich der Fehlbelastungen als auch hinsichtlich der bewährten Massnahmen ein sehr hoher Stellenwert beigemessen. Als Massnahmen, die sich bei der Reduzierung arbeitsbedingter psychischer Fehlbelastungen bewährt haben, werden auf der Organisationsebene am häufigsten «partizipativer Führungsstil», «Transparenz» (z.B. klare Aufgaben und Verantwortungsbereiche, offener Informationsfluss) sowie «Optimierung von Arbeitsbedingungen und -organisation» angegeben. Auf der Personenebene sind es «Massnahmen zur Verbesserung der kommunikativen und sozialen Kompetenz», «Stressbewältigung» sowie «konstruktives Denken und positives Selbstwertgefühl». Die Vereinbarung von Prioritäten und das Erlauben von Entscheidungsfreiheit sowie Information und Einbezug verkleinern den Druck bei den Betroffenen und erhöhen das Wohlbefinden (Paridon 2004).
Zusammenarbeit mit Fachexperten/innen
Akteure des Gesundheitswesens (wie beispielsweise Verbände, Ärzteschaft, private Versicherungen, Invalidenversicherung, ökumenische Seelsorge) können Vorgesetzte und Betroffene via mündliche Beratung, Schulungsmöglichkeiten, praxisnahe schriftliche Informationen sowie die Bildung von Netzwerken unterstützen. Die Unterstützungsmöglichkeiten sind unterschiedlich, dafür aber vielfältig. Auch wenn ihre Mitbeteiligung eine zusätzliche Herausforderung bedeutet, zögern Sie nicht, die Zusammenarbeit mit den Institutionen einzugehen. Motivieren Sie die betroffene Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter dazu, eine Fachperson aufzusuchen.
Physisch gesund ist jemand, der mit normalen Spannungen des Lebens umgehen, einer Arbeit nachgehen, seine Fähigkeiten ausschöpfen, Beziehungen pflegen und einen Beitrag zum Gemeinschaftsleben leisten kann. Die psychische Gesundheit wird von einer Vielzahl von Faktoren geprägt, die von der Persönlichkeit eines Menschen, seiner genetischen Veranlagung bis zu seinem Umfeld reichen – jeder Mensch ist in seinem Denken, Fühlen und Verhalten anders (admin.ch, 2020). Daher sollte Arbeit so gut wie möglich gestaltet sein, und Fehlbelastungen sollten minimiert werden. «Gesunde und sichere Arbeitsplätze» wünschen sich alle, und es lohnt sich, gemeinsam an diesem Ziel zu arbeiten.
