Standortbestimmungsgespräch: Wo stehen wir – wohin gehen wir?
Dr. Matthias K. Hettl
Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.
Die Kriterien zur Leistungsbeurteilung müssen Sie so auswählen, dass sie sich an den konkreten Fähigkeiten Ihres Mitarbeiters orientieren, die zur Erreichung des vorgegebenen Ziels wichtig sind. Beschränken Sie sich auf fünf bis acht zentrale Kriterien, die wirklich entscheidend sind. Es geht darum, dass Sie die spezifische Funktion im Auge haben, die Ihr Mitarbeiter in dieser Stelle, in dieser Aufgabe zu erfüllen hat. Seien Sie dabei so präzise wie möglich, um eine klare Orientierung zu geben, was Sie mit der jeweiligen Kompetenz bzw. Fähigkeit für die Position meinen. Geben Sie konkrete Beispiele: Anhand welchen Verhaltens machen Sie die Kompetenz fest und wie zeigt sich, in welchem Umfang diese Kompetenz vorliegt?
- Um Ihnen zu verdeutlichen, worum es geht, lassen Sie uns das am oftmals verwendeten Kriterium unternehmerisches Denken nachvollziehen. Welches konkrete Verhalten erwarten Sie von Ihrem Mitarbeiter als Indiz für das Vorhandensein unternehmerischen Denkens? Nur wenn Sie dies konkret festlegen und Ihrem Mitarbeiter mit Beispielen klar verdeutlichen, was Ihnen wichtig ist, weiss er, was von ihm erwartet wird. Dies ist die Voraussetzung für eine akzeptierte Leistungsbeurteilung in Form eines Feedbackgesprächs für Ihren Mitarbeiter.
- Beim Kriterium Arbeitsqualität können Sie sich fragen, ob Ihr Mitarbeiter fehlerfrei und sorgfältig arbeitet, ob er seine Arbeit ohne Unterstützung durch andere erledigt, ob er neue Möglichkeiten und Wege zur Lösung seiner Aufgaben findet.
- Bei der Arbeitsquantität fragen Sie sich, ob Ihr Mitarbeiter die Arbeit in der vorgegebenen Zeit erledigt, in welchem Verhältnis sein Zeitaufwand zum Arbeitsergebnis steht und in welchem Verhältnis die Qualität zur Quantität steht.
- Beim Kriterium der Fachkenntnisse interessieren Sie sich für das Verhältnis des Fachwissens zu den vorliegenden Arbeitsanforderungen und für seine Bereitschaft, sich neue Fertigkeiten anzueignen.
- Zeigt Ihr Mitarbeiter beim Kriterium wirtschaftliches Denken und Handeln Verantwortungsgefühl beim Einsatz der Betriebsmittel, und bemüht er sich darum, mögliche Verlustquellen aufzudecken und zu beseitigen?
- Wie ist sein Verhalten beim Kriterium Zusammenarbeit, wie gut ordnet er sich in seine Arbeitsgruppen ein und stellt sein Wissen und Können zur Erreichung der Gruppenziele zur Verfügung? Pflegt er den fachbezogenen Informationsaustausch mit seinen Kollegen und gewährt er Einblick in den eigenen Arbeitsbereich?
- Schliesslich können Sie sich beim Kriterium soziales Verhalten fragen, ob Ihr Mitarbeiter kollegiale Wertschätzung, Achtung und Anerkennung zeigt, wie kontaktbereit und rücksichtsvoll er ist und ob er Kollegen unaufgefordert notwendige Hilfestellung anbietet.
Diese Kriterien haben Sie Ihrem Mitarbeiter vorher in einem Gespräch vermittelt und erklärt. In dem ein bis zwei Wochen später stattfindenden Standortbestimmungsgespräch gleichen Sie Ihre Einschätzungen mit denen des Mitarbeiters in einem Dialog ab. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Einschätzungen überwiegend deckungsgleich sind und sich insbesondere Ihre guten Mitarbeiter bei einzelnen Kriterien sogar meist etwas schlechter einschätzen, als diese Ihrer Wahrnehmung nach sind. Insbesondere bei negativen abweichenden Einschätzungen hilft Ihnen Ihr vorher geführtes Superbuch mit den genauen Aufzeichnungen, aus dem Sie Ihrem Mitarbeiter Ihre Beobachtungen mitteilen können. Bei abweichenden Einschätzungen gilt Ihre Wahrnehmung als gesetzt. Dies kommt aber eher selten vor. Halten Sie jedoch Ihre Gründe und die abweichenden Sichtweisen schriftlich fest.
Eine transparente und durch ein Standortbestimmungsgespräch eingeführte Leistungsbeurteilung wird von Ihrem Mitarbeiter positiv angenommen, da sie ihm eine gezieltere Ausrichtung und Fokussierung auf seine eigentlichen Erfolgsfaktoren ermöglicht.
Eventuell kann sich nach Ihrem ersten Standortbestimmungsgespräch noch der Bedarf für eine Überarbeitung ergeben. Dabei präzisieren Sie einzelne Kriterien, wenn Sie diese im ersten Anlauf nicht hinreichend und aussagekräftig genug formuliert haben. Auch kann es sein, dass Sie einzelne Erfolgskriterien aufteilen müssen, weil sich diese als mehrdimensional erwiesen haben. Das können Sie im Nachgang zum Standortbestimmungsgespräch in Ruhe tun, bevor Sie die Leistungsbeurteilung erstmals anwenden.
Das erste Leistungsbeurteilungsgespräch folgt in der Regel ein Jahr nach dem Standortbestimmungsgespräch. An der prinzipiellen Vorgehensweise, dass Sie und Ihr Mitarbeiter sich im Vorfeld vorbereiten, ändert sich nichts. Ihrem Mitarbeiter sind die Kriterien, an denen seine Leistung gemessen wird, bekannt, und er hatte im abgelaufenen Zeitraum durch Ihr Feedback bereits die Möglichkeit, daran zu arbeiten. Im Kern geht es bei der Leistungsbeurteilung darum, Massnahmen zur Verbesserung und Weiterentwicklung Ihres Mitarbeiters abzuleiten. Dabei ist es entscheidend, dass Sie die richtige Vorgehensweise wählen, um unterentwickelte Kompetenzen bei Ihrem Mitarbeiter voranzubringen. Nicht immer helfen Trainingsmassnahmen allein. Sie müssen auch berücksichtigen, ob und in welchem Umfang die betreffenden Fähigkeiten bei Ihrem Mitarbeiter überhaupt trainierbar sind. Einen Mitarbeiter zu qualifizieren macht nur dann Sinn, wenn Sie der Überzeugung sind, dass die Entwicklung von Kompetenzen möglich ist. Bei trainierbaren Fähigkeiten ist es sinnvoll, dass Sie mit Ihrem Mitarbeiter Zielvereinbarungen treffen, die konkrete Entwicklungsaufgaben, -massnahmen und Ergebnisse umfassen.
Erkennen Sie, dass Ihr Mitarbeiter bei nicht oder kaum entwickelbaren Fähigkeiten Defizite hat, dann müssen Sie ihm dies auch so sagen. Denken Sie über die Möglichkeit der Jobrotation, des Stellenwechsels oder im Ausnahmefall auch über die Trennung nach. Es bringt Ihnen und letztlich auch Ihrem Mitarbeiter nichts, wenn er aufgrund seiner Defizite an seinem Arbeitsplatz auf Dauer nicht die erforderlichen Ergebnisse erzielen kann.
In vielen Fällen ist es gar keine Frage von Qualifikation oder Talent, ob Ihr Mitarbeiter die Anforderungen erfüllen kann, sondern die Frage seiner persönlichen Entscheidung, ob er sich den Herausforderungen seiner Aufgabe stellen möchte oder nicht. Es geht also darum, ob er Motivation und Initiative zeigt. Viele Anforderungen an Ihre Mitarbeiter beziehen sich auf Einstellungen und Gewohnheiten wie beispielsweise Pünktlichkeit, Genauigkeit oder Ergebnisorientierung; diese sind Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Arbeiten. Vielfach genügt es, dass Ihr Mitarbeiter Anstrengungsbereitschaft und Engagement zeigt. Hierzu müssen Sie jedoch Ihre Erwartungen deutlich und klar formulieren und darauf bestehen, dass diese auch eingehalten werden.
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