Leistungsbeurteilung: So vermeiden Sie Beurteilungsfehler
WEKA Redaktionsteam
Das WEKA Redaktionsteam besteht aus 8 hochmotivierten Redakteuren/Redakteurinnen mit fundiertem Know-how und Praxiserfahrung aus verschiedensten Fachbereichen. Ihr Ziel ist es, Sie bei der effizienten und sicheren Umsetzung Ihrer Aufgaben in der Praxis kompetent zu begleiten und Sie bei Herausforderungen beratend zu unterstützen. Dies mit einem hohen Anspruch an Qualität und Aktualität.
Wirksames Führungsinstrument
Die Leistungsbeurteilung ist ein äusserst wirksames, jedoch auch anspruchsvolles Führungsinstrument. Objektive Mitarbeiterbeurteilungen sind per se nicht möglich. Für Vorgesetzte ist es deshalb schwierig, ihre Mitarbeiter richtig und fair zu beurteilen.
Die Leistungsbeurteilung ist ein Führungsinstrument, mit welchem Sie
- die Leistungen und das Verhalten der Mitarbeitenden nach den im Unternehmen wichtigen Grundsätzen und Kriterien beurteilen, also einen Soll-Ist-Vergleich durchführen,
- und die entsprechenden Massnahmen (Personalentwicklung, Beförderung oder Lohnfindung) treffen.
Die erfolgreiche Einführung eines Mitarbeiterbeurteilungssystems hängt von der Unterstützung durch die Geschäftsleitung sowie der Akzeptanz und der Anwendungskompetenz der Führungskräfte ab. Durch eine realistische Zielsetzung, ein auf die betrieblichen Bedingungen ausgerichtetes Instrumentarium und eine angemessene Schulung der Anwenderinnen und Anwender lässt sich der Erfolg wesentlich beeinflussen.
Bei einer sinnvollen Ausgestaltung und zielgerichteten Handhabung trägt die Leistungsbeurteilung wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei. Dies, weil die Mitarbeitenden und Vorgesetzten eine Feedbackkultur trainieren, der Stand der Fach- und Sozialkompetenzen laufend überprüft wird und Massnahmen ergriffen werden, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu steigern.
Das Mitarbeitergespräch findet mindestens einmal jährlich statt
Oft argumentieren Vorgesetzte gegen das Mitarbeitergespräch, dass sie mit ihren Mitarbeitenden ohnehin regelmässig Gespräche im Alltag oder in Form von periodischen Fachgesprächen durchführen. Das Mitarbeitergespräch kann und will dieses Gespräch nicht ersetzen. Sofern regelmässig Gespräche mit den Mitarbeitenden stattfinden - was der Regelfall sein sollte - dient das Mitarbeitergespräch als Zusammenfassung und Systematisierung des Besprochenen. Es zeigt sich in der Praxis häufig, dass das obige Argument von Vorgesetzten verwendet wird, welche sich auch im Alltag mit Gesprächen schwer tun. Gesprächsgewohnte Vorgesetzte opponieren selten gegen die Einführung von Mitarbeitergesprächen.
Praxis-Tipp: Wir empfehlen Ihnen, die Leistungsbeurteilung nicht ausschliesslich vergangenheitsorientiert auszurichten, sondern hauptsächlich zukunftsorientiert zu gestalten. Aspekte wie Motivation, Verbesserungsmassnahmen, Entwicklung, Erwartungen und neue Ziele stehen dabei im Zentrum.
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Vermeidung von Beurteilungsfehlern
Eine objektive Beurteilung ist per se nicht möglich. Es zeigt sich immer wieder, dass verschiedene Beobachtende ein Verhalten nur selten gleich beurteilen. Insbesondere haben Untersuchungen gezeigt, dass Vorgesetzte nicht in der Lage sind, Beobachtungen mehrerer Mitarbeitender über längere Zeit hinweg so im Gedächtnis zu behalten, dass sich bei der Einstufung keine gravierenden Beurteilungsfehler einschleichen.
Mögliche Lösungen
- Schulung der Vorgesetzten: Beobachtungstraining Führen nach Zielvereinbarungen: Die gewünschten Arbeitsresultate und die Beobachtungskriterien werden gemeinsam festgehalten.
- Gute Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs.
- Beurteilung durch mehrere Personen, Absicherung der Beobachtungen.
- Konsequente Trennung von Beobachtung und Beurteilung: Dadurch wird die Beobachtung auf konkretes Verhalten ausgerichtet und die Beurteilung nachvollziehbar in einem zweiten Schritt vorgenommen.
Diese Punkte bedingen, dass die Beobachtungen schriftlich festgehalten werden. Es empfiehlt sich somit ein Beobachtungsjournal zu führen. Dieses dient als Grundlage einer möglichst objektiven Beurteilung wie auch als Basis eines konkret und sachlich geführten Beurteilungsgesprächs. Das Feedback wird für die Mitarbeitenden genauer und somit besser verständlich.
Das Journal besteht aus persönlichen Notizen der Vorgesetzten und wird nach dem Beurteilungsgespräch vernichtet. Allerdings sind ein paar Punkte zu beachten, damit das Journal nicht zum Schwarzbuch verkommt:
- Es sollen positive wie negative Vorkommnisse festgehalten werden.
- Die Beobachtungen wurden nicht nur eingetragen, sondern mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter besprochen.
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