Jahresendgespräch: Mehrwert statt Leerlauf

Umstrittenes Führungsinstrument  

Obwohl immer wieder in der Kritik, hat das Jahresendgespräch seinen festen Platz in der Agenda jedes Unter­nehmens. Der Grund liegt wohl darin, dass das jährliche Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument durchaus seine Berech­tigung hat. Insbesondere, wenn man sich der Funktion des Gesprächs bewusst wird und man die Akzente richtig setzt. So wird aus einer lästigen repetitiven Pflichtübung plötzlich ein zukunftsorien­tiertes und nachhaltiges Instrument mit direktem Bezug zur Unternehmensent­wicklung.  

Die häufigsten Fehler beim Jahresendgespräch

Doch wo liegen die Hauptgründe, dass dies heute leider zu selten funktioniert und das Jahresendgespräch wohl bei einigen Unterneh­men zu Recht in der Kritik steht?  

1. Unflexibler Zeitpunkt

Unabhängig davon, ob grössere Pro­jekte anstehen, die Grippezeit Hoch­saison hat oder sowieso gerade die umsatzstärkste Phase ist, die Gesprä­che finden für das gesamte Unterneh­men zum gleichen, teilweise unpas­senden, Zeitpunkt statt.  

2. Fehlende Priorität

Wenn der Vorgesetzte dem Mitarbei­tergespräch keine Priorität einräumt, es nicht nutzbringend umsetzt oder vielleicht gar keines durchführt, hat dieses Verhalten natürlich auch für die unterstellten Mitarbeitenden Vorbildcharakter.  

3. Fehlende Individualität

Die Leistungs- und Kompetenzbeurtei­lung beinhaltet für alle Mitarbeitenden die gleichen Kompetenzen und Krite­rien, unabhängig von Funktion, Rolle oder Abteilung. 

4. Fehlende Schwerpunkte

Firmeneigene Formulare sind seit Jah­ren gleich aufgebaut mit den gleichen Kriterien, Kompetenzen und Fragestel­lungen, unabhängig von der Strategie oder den aktuellen Herausforderungen.  

5. Mangelnde Vorbereitung

Auch wenn in jedem Führungsseminar und Leitfaden zu Recht erwähnt, fehlen doch meist die Zeit, die Priorität und die passenden Instrumente, um dies wirk­lich verlässlich während des ganzen Jahres vorzunehmen.  

6. «No big data»

Da leider viele Mitarbeitergespräche immer noch auf Papier basieren, ist ein Zusammenzug für die Organisations­oder die Unternehmensentwicklung nicht möglich. Doch gerade dort liegt enormes Potenzial.  

7. Zu viele Themen

Die Zeit ist begrenzt, die Themen sind vielfältig. So werden viele Themen angeschnitten, aber der Raum für ein wertvolles Gespräch fehlt.  

Natürlich gibt es daneben auch noch wei­tere Problemstellungen für ein Gespräch. Gleich bleibt jedoch, dass es nicht das In­strument selber ist, sondern vielmehr die Ausgestaltung, welche für die Probleme und den fehlenden Nutzen verantwort­lich zeichnen. Um den Nutzen und die Wirkung zu er­höhen, muss man bei der Konzeption des Mitarbeitergesprächs anfangen und nicht – wie es leider oft passiert – die Führungskräfte in Gesprächsführung schulen.  

Themenblöcke klar trennen

Grundsätzlich kann und sollte ein Jahresendgespräch mehrere unterschiedliche Funktionen übernehmen bzw. beinhalten. Um auch wirklich einen Nutzen für das Gespräch und das Unternehmen zu erzie­len, lohnt sich eine Aufteilung des Gespräches in die drei relevanten Themenblöcke Leistung, Ziele und Entwicklung: 

1. Leistungsaspekte (führen)

• Rückblick
• Leistungsbeurteilung
• Zufriedenheit
• Entlöhnung  

2. Zielaspekt (fordern)

• Zielerreichung
• Zieldefinition
• Schwerpunktsetzung
• Karriereplanung  

3. Entwicklungsaspekt (fördern)

• Ausblick
• Kompetenzbeurteilung
• Potenzialerfassung
• Entwicklungsplanung  

Eine klare Trennung dieser drei Bereiche hilft vor allem den Füh­rungskräften, um eine strukturierte und systematischere Einordnung der Themen und der Gesprächsführung zu erreichen. Obwohl natürlich die einzelnen Themen durchaus eine Abhängigkeit besitzen, sollten diese drei Aspekte möglichst ge­trennt und als Prozess verstanden werden. Aufgrund des Intrarollenkonfliktes ist es zum Beispiel kaum möglich, gleichzeitig ein faires Beurteilungs- und ein objektives Entwicklungsgespräch zu führen.  Diese Problematik zeigt sich sehr oft da­rin, dass Führungskräfte Mühe haben, einem Mitarbeitenden Entwicklungsbe­darf aufzuzeigen, obwohl die Leistungserbringung im Grundsatz zufriedenstel­lend war. Ein Ansatz liegt darin, dem Mitarbeitenden aufzuzeigen, welcher Entwicklungsbedarf aufgrund der sub­optimalen Leistung (internalisiert) und welcher aufgrund der zukünftigen unter­nehmerischen Anforderungen entsteht (externalisiert).  

Entwicklung oft vernachlässigt

Zudem liegt in der Praxis der Fokus meist immer noch auf vergangenheitsorientier­ten Leistungsaspekten. Auch wenn prak­tisch jedes Mitarbeitergespräch heute auch zukunftsorientierte Aspekte bein­haltet, sind diese oft sekundär. Auch weil die Auseinandersetzung mit der bekann­ten Vergangenheit einfacher ist als mit der ungewissen und nur planbaren Zukunft. Damit wird aber die Chance, das Mitar­beitergespräch als ein zukunftsorientier­tes Führungsinstrument zu platzieren, vergeben. Auch dies ein Grund, warum es effizienter ist, sich den Themenblöcken getrennt zu widmen.  

Es gibt also eigentlich nicht das Mit­arbeitergespräch, sondern es braucht sozusagen drei Gespräche, um diesen unterschiedlichen Aspekten gerecht zu werden, da diese teils im Widerspruch stehen. Obwohl der Trend besteht, die­se drei Aspekte des Mitarbeitergesprächs auch zeitlich zu trennen, ist dies aus mei­ner Sicht nicht zwingend notwendig. Es ist aber sicherlich empfehlenswert, dies inhaltlich klar zu trennen.

 Praxistipps

• Nehmen Sie sich bewusst die Zeit für die drei Aspekte des Mitarbeitergesprächs
• Setzen Sie drei identisch lange Zeitblöcke
• Nutzen Sie die veranschlagte Zeit für den jeweiligen Aspekt aus
• Vermeiden Sie, im Themenblock zu den anderen Aspekten zu «springen»
• Kommunizieren Sie klar Beginn, Thema und Abschluss der 3 Aspekte
• Setzen Sie verbindliche Schlusspunkte für jeden der 3 Aspekte