Situativer Führungsstil: Mitarbeiter im Reifegrad weiterentwickeln
Dr. Matthias K. Hettl
Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.
Situativer Führungsstil
Der Reifegrad des Mitarbeiters ist unterhalb des Führungsmodells als ein Kontinuum von Reifegrad 1 bis Reifegrad 4 dargestellt. Um festzustellen, welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation der angemessene ist, muss zunächst der situative Reifegrad des Mitarbeiters in Bezug auf die Aufgabe, die die Führungskraft durch ihn erledigt wissen möchte, bestimmt werden. Danach kann der dazu passende Führungsstil als Schnittpunkt einer vertikalen Linie, die von dem entsprechenden Punkt auf dem Reifekontinuum ausgeht, auf der glockenförmigen Führungsstil-Kurve abgelesen werden. Das Quadrat, in dem der Schnittpunkt liegt, bezeichnet den angemessenen Stil, den Sie als Führungskraft gegenüber Ihrem Mitarbeiter mit diesem Reifegrad anwenden sollten. Es gilt: «Reifegrad sucht Führungsstil.»
Wenn der situative Reifegrad Ihres Mitarbeiters bezüglich der Erfüllung einer bestimmten Aufgabe sich im R 1 befindet, dann ist ein Führungsstil mit stark aufgabenbezogenem und wenig mitarbeiterbezogenem Verhalten, Führungsstil S 1, am erfolgreichsten. Bei einem situativen Reifegrad R 2 scheint ein gemässigt direktiver Stil mit sozioemotionaler Unterstützung, also Führungsstil 2, der am besten geeignete zu sein. Bei der Arbeit mit einem Mitarbeiter, der einen situativen Reifegrad R 3 bezüglich der Erfüllung einer bestimmten Aufgabe zeigt, hat ein Führungsstil mit stark mitarbeiterbezogenem und wenig aufgabenbezogenem Verhalten, also Führungsstil S 3, die grösste Aussicht auf Erfolg. Schliesslich hat ein Führungsstil mit wenig mitarbeiterbezogenem und wenig aufgabenbezogenem Verhalten, Führungsstil S 4, bei der Arbeit mit einem Mitarbeiter, der einen hohen aufgabenbezogenen Reifegrad R 4 hat, die höchste Wahrscheinlichkeit auf Erfolg.
Mitarbeiter gezielt weiterentwickeln
Bei dem Versuch, das Reifeniveau eines Mitarbeiters, der bislang unerfahren ist und wenig Verantwortung übernehmen konnte, zu verbessern, müssen Sie als Führungskraft darauf achten, das mitarbeiterbezogene Verhalten nicht zu abrupt zu steigern, sondern eher dosiert. Konkret bedeutet das, wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe im Reifegrad 1 erfolgreich beendet hat, dann geben Sie diesem Mitarbeiter positives Feedback in Form eines kurzen «Prima, das klappt ja schon recht gut», eines Kopfnickens oder einer anderen positiven verbalen Verstärkung. Der Mitarbeiter befindet sich in einer progressiven Entwicklung entlang der Glockenkurve, und Sie als Führungskraft müssen das Verhältnis zu den Mitarbeitern aufbauen, indem Sie bei zunehmendem Reifeniveau mit dem Mitarbeiter etwas weniger aufgabenbezogenes Verhalten und etwas mehr mitarbeiterbezogenes Verhalten praktizieren. Die Entwicklung der Leistungsfähigkeit ist ein Prozess, der eine gewisse Zeit benötigt. Dieser lässt sich nicht einfach dadurch erreichen, dass wir den «Lichtschalter anschalten» und Ihr Mitarbeiter plötzlich zur Hochform aufläuft. Wie gesagt: Verhaltensänderungen geschehen nicht über Nacht. Sie sind Prozesse, die bei Mitarbeitern in unterschiedlichen Geschwindigkeiten ablaufen. Deshalb ist es Ihre Aufgabe, den «Entwicklungszug» in Fahrt zu bringen und Ihre Mitarbeiter in ihren situativen Reifegraden durch Ihren adäquaten Führungsstil in den Bereich des Reifegrads 4 zu führen. Diese Entwicklungskurve macht einen Grossteil Ihrer Führungsaufgabe aus. Je schneller Sie den Zug in Fahrt bringen, desto schneller erreichen Sie bessere Leistungen bei Ihren Mitarbeitern.
Sollte ein Mitarbeiter sich bereits bei einer spezifischen Aufgabe situativ vom Reifegrad 4 bei der gleichen Aufgabe zum Reifegrad 3 entwickelt haben, dann liegt vermutlich eine regressive Entwicklung Ihres Mitarbeiters im Reifegrad vor. Im ersten Moment ist das für Sie vermutlich verwunderlich, doch hier hilft nur, Ihr sozioemotionales Verhalten zu verstärken, sich Zeit zu nehmen und den Mitarbeiter mit einem positiven Gefühl aus dem Gespräch zu entlassen. Sie zeigen also Führungsstil 3 und coachen Ihren Mitarbeiter. Wenn sich bei dieser spezifischen Aufgabe keine Verbesserung zeigt und der Mitarbeiter weiter im Reifegrad «abrutscht», dann bedarf es Ihrer konkreten aufgabenspezifischen Hilfestellung. Dieser Prozess der regressiven Entwicklung kann im Extremfall wieder zurück zu Führungsstil 1 führen.
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Um ein von Ihnen erwünschtes Verhalten zu erreichen, müssen Sie als Führungskraft den Schritt Ihres Mitarbeiters in die gewünschte Richtung belohnen und mit diesem Prozess fortfahren, bis das Verhalten Ihren Erwartungen vollständig entspricht. Dieser Ansatz wird auch als Verhaltensmodifikation bezeichnet. Wenn Sie das Reifeniveau Ihres Mitarbeiters so verbessern möchte, dass dieser deutlich mehr Verantwortung übernehmen kann (und auch will), dann ist es für Sie der beste Weg, in einem ersten Schritt das aufgabenbezogene Verhalten zu reduzieren und dem Mitarbeiter so Gelegenheit zu geben, mehr Verantwortung zu übernehmen. Wird diese Verantwortung sinnvoll genutzt, müssen Sie im zweiten Schritt dieses Verhalten durch ein «Mehr» an mitarbeiterbezogenem Verhalten verstärken.
Diesen Prozess werden Sie so lange fortführen, bis der Mitarbeiter in wesentlichen Bereichen mehr Verantwortung übernimmt und Leistungen erbringt, die Ihnen für den betreffenden Reifegrad als adäquat erscheinen. Das heisst allerdings nicht, dass der Mitarbeiter jetzt weniger Führung braucht; vielmehr wird er selbstständiger sein und sich mehr «selbst führen». Er wird bereit und fähig sein, mehr Verantwortung zur Lösung der Aufgabe zu tragen, sodass Sie als Führungskraft nicht mehr aktiv eingreifen müssen. Ist die Entwicklung so weit fortgeschritten, dann sind die Mitarbeiter nicht nur in der Lage, viele ihrer Tätigkeiten selbst zu steuern, sondern sie beginnen auch damit, mehr Zufriedenheit mit ihrer Leistungsfähigkeit und mehr Selbstvertrauen bei der Lösung von Aufgaben zu zeigen. In diesem Stadium wird der Erfolg der Mitarbeiter dadurch positiv verstärkt, dass Sie als Führungskraft ihnen nicht über die Schulter schauen, sondern sie zunehmend selbstständig arbeiten lassen. Das heisst nicht, dass jetzt weniger Vertrauen und gegenseitige Freundlichkeit herrschen. Ganz im Gegenteil, es wird sich ein noch besseres Verhältnis einstellen, das von gegenseitigem Vertrauen, Wertschätzung und Respekt geprägt ist.
Sie müssen Ihre Mitarbeiter kennen
Effektive Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter ausreichend kennen, damit sie sich an deren situativ variablen Fähigkeiten anpassen können. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass Mitarbeiter mit der Zeit ihre spezifischen Verhaltensmuster und eigenen Arbeitsweisen und Gepflogenheiten entwickeln. Sie müssen Ihre Anpassungsfähigkeit immer wieder unter Beweis stellen, da die individuellen Reifegrade je nach Situation täglich, stündlich, ja sogar minütlich schwanken können. Behalten Sie das situative Moment also immer wieder im Blick. Bei der Entwicklung Ihrer Mitarbeiter sind also immer Ihre Analysefähigkeit und Ihre Anpassungsfähigkeit gefragt. Die Entwicklung erfolgt meist in kleinen Schritten von R 1 zu R 2 zu R 3 und zu R 4, das ist natürlich auch immer von der Komplexität der Aufgabenstellung abhängig. Den Entwicklungsprozess müssen Sie evolutionär angehen, dann wird eine allmählich positive Entwicklung Ihres Mitarbeiters hin zu Leistungssteigerung und Erhöhung des Selbstständigkeitsgrads und zu einer Zunahme gegenseitigen Vertrauens und Respekts führen.
