Führungskommunikation: Mit Feedback das Gespräch steuern
Dr. Matthias K. Hettl
Der studierte Volks- und Betriebswirt war nach Studium und Doktorandenzeit erst Assistent der Geschäftsführung und danach in verschiedenen Managementpositionen mit Führungs- und Budgetverantwortung tätig. Als ausgezeichneter «excellent speaker» und «excellent trainer» gehört er zu den bedeutendsten Referenten im deutschen Sprachraum und ist für die TOP-Seminar- und Kongressveranstalter in Europa tätig. Er begeistert seine bisher 25 000 Zuhörer durch einen motivierenden und kompetent direkten Vortagsstil mit 1:1 einsetzbaren Praxistipps. Seine Veranstaltungen werden regelmässig mit Bestnoten bewertet.
Aktiv zuhören und Feedback geben
- Lassen Sie Ihren Gesprächspartner stets ausreden.
- Geben Sie ihm Rückmeldungen während des Zuhörens wie ein Kopfnicken oder Lächeln, um zu signalisieren, dass Sie präsent sind.
- Vermeiden Sie es, während des Zuhörens zu beurteilen.
- Überprüfen Sie Ihre eigenen Interpretationen des Gehörten bewusst: Meint Ihr Gesprächspartner womöglich etwas anderes? Betont er eine andere Seite der Nachricht, als Sie annehmen? Ziehen Sie verschiedene mögliche Interpretationen der Nachricht in Betracht.
- Stellen Sie Rückfragen zur Überprüfung Ihres Verständnisses und erklären Sie den Zweck dieser Fragen: «Ich habe Sie jetzt so verstanden, dass ... Ist das richtig?» Wiederholen Sie die Aussage Ihres Partners mit Ihren eigenen Worten, um Ihr Verständnis zu sichern.
So wird die Interpretation Ihres Gegenübers klar und transparent, und Sie erhalten die Möglichkeit zur Korrektur. Geben Sie ausserdem Feedback darüber, wie das Gehörte bei Ihnen angekommen ist. Schildern Sie also Ihre eigenen Wahrnehmungen und Gedanken über das Gehörte. So teilen Sie mit, wie es Ihnen in dieser Situation geht. Sie ermöglichen Ihrem Gegenüber dadurch, korrigierend einzugreifen, falls Ihr Verständnis nicht seiner Intention entspricht.
Gespräche zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter können, je nach Anlass, verschiedene Funktionen erfüllen. Häufig werden Ihre Gespräche die Funktion haben, reine Informationen auszutauschen. Zur Erfüllung Ihrer Führungsaufgaben nehmen Sie durch Gespräche ausserdem soziale Funktionen wahr. Mit Ihrem Gespräch und der Art der Durchführung signalisieren Sie Ihrem Mitarbeiter beispielsweise Wertschätzung. Gespräche dienen ausserdem der zielorientierten Steuerung. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter durch Gespräche an Zielvereinbarungen partizipieren lassen, steigt deren Zielbindung und damit ihre Motiva tion, die Ziele auch zu erreichen. Gespräche sind wichtig, um Mitarbeitern Feedback über ihre Leistung zu geben – auch das kann der Wertschätzung dienen.
Auch Kritik müssen Sie in Gesprächen üben, um unerwünschtes Verhalten Ihrer Mitarbeiter zu korrigieren. Weitere wichtige Gesprächsanlässe sind Leistungs- und Potenzialbeurteilungen, bei denen Sie Ihren Mitarbeitern Feedback zu deren Entwicklung geben und sie in ihrer weiteren Entwicklung fördern.
Mit Feedback steuern
Feedback sagt Ihren Gesprächspartnern etwas darüber, wie Sie sie sehen. Umgekehrt können Sie dazulernen, wie andere Sie sehen. Feedback ist somit eine Rückmeldung über gezeigtes Verhalten, das sich auf zukünftiges Verhalten auswirken soll. Es besteht daher aus zwei Komponenten, nämlich dem Feedback-Geben und dem Feedback-Nehmen.
Beim Feedback geht es nicht um Ablehnung oder persönliche Kritik, sondern es soll dazu beitragen, dass Ihre Mitarbeiter ihre Arbeit verbessern. Wenn Sie Feedback konstruktiv vortragen, ist dies ein wichtiges Instrument, um Ihrem Mitarbeiter Ihre Einschätzung zu seiner Leistung, seinen Ergebnissen und seinem Verhalten zu geben. Diese Rückmeldungen geben Ihrem Mitarbeiter Orientierung, wie Sie sein Verhalten gemäss Ihren Erwartungen und Anforderungen einordnen.
Passende Produkt-Empfehlungen
Transferfragen:
- Wie schaffen Sie es, Ihre Mitarbeiter nachhaltig über die Unternehmensentwicklung am Laufenden zu halten?
- Wie bekommen Sie mehr Klarheit und mehr Wirksamkeit in Ihre persönliche Führungskommunikation?
- Müssen Sie Ihren Mitarbeitern mehr persönliches Feedback zu deren Leistung und Verhalten geben?
- Was konkret können Sie tun, um die Information und den Informationsaustausch zu verbessern?
- Gibt es Informations- und Kommunikationsprobleme, die häufiger auftreten? Wenn ja, wie stellen Sie diese ab?
- Was können Sie sonst noch tun, um eine Feedback-Kultur in Ihrem Unternehmen zu etablieren?
Führungskommunikation als komplexer Prozess
Sie kennen sicher die Situationen aus Ihrer täglichen Führungspraxis, dass Sie alles Wichtige gesagt haben, es jedoch zu Rück- und Nachfragen von Ihren Mitarbeitern kommt. Oder dass Mitarbeiter zwar gehört haben, was Sie sagten, aber nicht das tun, was Sie von ihnen erwarten.
Wenn Ihr Gesprächspartner von Ihnen unverständliche oder mehrdeutige Botschaften empfängt, stellt er Mutmassungen über den Sinn auf. Diese basieren auf seinem Wissen und seinen Erfahrungen. Da er aber über andere Erfahrungen verfügt als Sie, müssen seine Interpretationen nicht mit Ihren übereinstimmen. Worte, die Sie aussprechen und die mit Ihrer Erfahrung und Ihrem Wissen «belegt» oder «verbunden» sind, müssen nicht die gleichen Assoziationen oder Bedeutungen für Ihre Gesprächspartner haben. «Sich verlassen auf jemanden» mag für Sie vielleicht bedeuten, dass Sie einen Grossteil der Verantwortung abgeben und erwarten, dass Sie Ihr Gesprächspartner informiert. Ihr Partner hingegen versteht darunter, dass er zwar selbstständig arbeitet, aber keine wirkliche Verantwortung trägt, und schon gar nicht, dass er über Ergebnisse berichtet. Mitarbeiter sind keine Hellseher. Deshalb müssen Sie klar und eindeutig artikulieren, worum es Ihnen geht.
Ein Geschäftsführer hatte Probleme, weil einer seiner Vertriebspartner in Israel die Umsatzvorgaben in einem wichtigen Produktbereich dauerhaft nicht erfüllte und sich trotz Nachfragen aus der Zentrale einfach nicht verbesserte. So entschloss er sich, den Partner im Ausland zu besuchen. Auf die Frage des Vertriebspartners, eines erfahrenen Mannes, der seit Langem in der Firma war, um was es gehe, antwortete der Geschäftsführer ausweichend, dass er den israelischen Markt kennenlernen möchte. Dem Partner war jedoch klar, dass er wegen der miserablen Umsätze des wichtigen Produktbereichs angereist war. Der Geschäftsführer verbrachte mit dem Vertriebspartner drei Tage und reiste durch das ganze Land von einer Niederlassung zur nächsten, ohne den Produktbereich zu erwähnen, um dessentwillen er gekommen war. Er machte keinerlei Druck, badete am Ende der Reise entspannt im Toten Meer und flog nach Hause.
Im nächsten Monat schoss der Umsatz des betreffenden Produktbereichs plötzlich in die Höhe und lief in den folgenden Monaten von einem Rekord zum nächsten. Dem Geschäftsführer war es gelungen, einerseits durch seine Präsenz Wertschätzung zu zeigen und andererseits durch die «Nicht-Ansprache» des heiklen Themas den Vertriebspartner an seiner verkäuferischen Ehre zu packen. Dieser hatte die Botschaft verstanden.
