Personalführung: Was gehört alles zur Führungsaufgabe?
Rolf Rado
Viele Jahre tätig als Manager von diversen Klein- und Mittelunternehmen (KMU), bis zu Grosskonzernen, heute Mitinhaber der Firma Axios. Er ist Berater, Trainer, Coach.
Sue Rado
Sue Rado, eidg. dipl. Ausbildungsleiterin, ist Betriebsausbilderin und Performance Improvement Coach. Sie verfügt über einen breiten Erfahrungsschatz aus verschiedenen Funktionen (Einkäuferin, Key Account Manager, Projektleiterin, Stv. Geschäftsleiterin, Schulungsleiterin) und ist Dozentin im Bereich Bildungs-Controlling. Als Selbstständige betreut sie viele unterschiedliche Firmen aus verschiedenen Branchen (Einführung/Umsetzung Personalentwicklung, Veränderungsprojekte, Kundenservice-Optimierungen) und gibt diverse Trainings im Bereich Führung, Verkauf/Kundendienst und Teamentwicklungen. Ihre praxisnahen Trainings sind bekannt für hohe TeilnehmerInnen-Aktivität, den Einbezug aktueller Beispiele von den Teilnehmenden und die Abgabe vieler zusätzlicher, zeitsparender Hilfsmittel für den Alltag (Checklisten, Vorlagen).
Grundsätze einer wirksamen Personalführung
| Die 5 Aufgaben | Die 5 Hilfsmittel | Die 5 Prinzipien |
|---|---|---|
Was muss ich tun? 1. Menschen fördern | Womit kann ich meine Aufgabe umsetzen? 1. Lob | Warum soll ich es tun? 1. Verantwortung übernehmen |
Es ist lohnenswert, sich mit allen drei Bereichen vertieft auseinanderzusetzen und für sich und die eigene Organisation zu entscheiden, ob und was adaptiert werden muss. Das Thema Kommunikation, das auch in diesem Modell alle Themenbereiche berührt, ist ohnehin eines der wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Führung und wird in anderen Modellen vertieft behandelt.
Die 5 Führungsaufgaben
Menschen fördern:
- Damit die Strategie und die Ziele erreicht werden können, braucht es Mitarbeitende mit den nötigen Fähigkeiten. Darum gilt es ständig, u.a. mit den zur Verfügung gestellten Hilfsmitteln Mitarbeitende zu fordern und zu fördern. Sinnvollerweise geht der Vorgesetzte auch hier als Vorbild bezüglich ständiger Selbstentwicklung voraus.
- Führung bedeutet, andere so zu behandeln, dass sie sich entwickeln.
- Zum Fördern gehört automatisch das Fordern. Erklärung Der Grad unserer Führungsfähigkeit entspricht dem Grad unserer Effektivität. Unsere Führungsfähigkeit entscheidet über Erfolg und Versagen.
- Führung bedeutet nicht, andere so zu behandeln, wie diese es gerne hätten oder wie es Ihnen als Führungskraft angenehm ist – quasi den Weg des geringsten Widerstands gehen. Dies bedeutet, dass Sie sich von Menschen, die sich nicht führen und entwickeln lassen wollen, trennen müssen.
Unternehmenszweck erfüllen:
- Jedes Unternehmen verfolgt einen Zweck, und diesen Zweck zu erfüllen ist die Grundlage aller Organisationen.
- Unter dem Strich ist der Zweck jeder Firma, jedes Wirtschaftsunternehmens, Gewinne zu erzielen. Schreibt ein Unternehmen anhaltend Verluste, dann ist das Ende vorprogrammiert.
- Glasklare Ziele, ausgerichtet auf die Strategie und die Jahresziele mit realistischem Blick auf die vorhandenen Ressourcen, helfen, den Zweck zu erfüllen.
Systeme schaffen:
- Damit ein möglichst grosser Nutzen für das Unternehmen entstehen kann, braucht es eine sehr gute Selbstorganisation und eine praxistaugliche, flexible Organisation des eigenen Bereichs.
- Eine Führungskraft, die gebraucht werden will und nicht «Nein» sagen kann, ist dauernd im Stress. Daher gilt es, sich überflüssig zu machen, indem man Systemeschafft .
- Systeme müssen unabhängig von einzelnen Personen gebaut und betrieben werden. Jeder Mitarbeiter muss ersetzbar bleiben.
- Meister im Systemeschaffen sind Franchise-Unternehmen, beispielsweise McDonald’s.
Delegieren:
- Wenn Menschen gefördert, Ziele auf den Unternehmenszweck ausgerichtet und Systeme erstellt sind, dann ist die nächste Konsequenz, dass die Aufgaben delegiert werden. Nur so schafft sich die Führungskraft den Freiraum, um zu führen.
- Delegieren bedeutet, dass die Aufgaben in der geforderten Zeit in der geforderten Qualität und mit den gegebenen Ressourcen erfüllt werden.
- Die Mitarbeitenden sollten so weit gebracht werden, dass sie die Aufgaben besser erledigen als die Führungskraft.
Kontrollieren:
- Eine Aufgabe der Führung ist, Abweichungen von Vorgaben festzustellen und entsprechende Massnahmen einzuleiten. Dazu ist die Kontrolle da.
- Kontrollen müssen transparent und fair sein, dann führen sie zu Vertrauen.
- Idealerweise werden die Kontrollprozesse zusammen mit den Mitarbeitenden entwickelt.
Die 5 Führungshilfsmittel
Lob:
- Anerkennung und Wertschätzung sind leider eine Mangelware.
- Geben Sie Anerkennung, loben Sie gekonnt, präzise und ehrlich.
- Dazu bedarf es, die Mitarbeitenden genau wahrzunehmen und zu beobachten.
Umleitung:
- Die Umleitung ist eine abgeschwächte Version der Kritik.
- Es geht darum, durch clevere Fragen den Mitarbeiter auf eine gute Lösung zu bringen. Beispielsweise: «Sind Sie mit diesem Resultat zufrieden?» «Was müsste geschehen, damit das erforderliche Resultat erzielt wird?»
Kritik:
- Kritik ist ein wichtiges Instrument des Förderns und Forderns.
- Wie ein gekonntes, konstruktives Feedback aufgebaut wird, wird in diversen anderen Tools in diesem Buch erwähnt.
Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (EOA):
- Ein Mitarbeiter muss genau wissen, was von ihm erwartet wird.
- Eine EOA ist transparent, ergebnisorientiert.
- In einer EOA werden Ziele, Verantwortung, Kompetenzen geklärt.
- Eine EOA ist so präzise, dass ein Mitarbeitender quasi auf «Autopilot» läuft.
Budget und Kontrolle:
- Zahlen – ob man sie liebt oder hasst – sind eine der Grundlagen der Führung.
- Ein Budget gibt vor, wohin das Unternehmen will.
- Verlieren Sie sich nicht im Budgetprozess, Perfektion ist hier falsch am Platz.
- Jeder Mitarbeiter muss «seine» Zahlen kennen.
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Die 5 Führungsprinzipien
Verantwortung übernehmen:
- Fortschritte machen die Menschen, die für alles im Leben die volle Verantwortung übernehmen.
- Eine Führungskraft hat die volle Verantwortung für ihre Mitarbeitenden und für die Resultate.
- Auch wenn durch Delegation die Verantwortung an den Mitarbeitenden übertragen wird, bleibt die Verantwortung schlussendlich bei der Führungskraft.
Ergebnisorientierung:
- Führung bedeutet, Resultate zu erzielen.
- Ergebnisorientierung bedeutet Messbarkeit. Daher stellt die Führungskraft sicher, dass in ihrem Bereich alle Resultate messbar sind.
Konzentration auf Starken:
- Bei der Mitarbeiterförderung geht es darum, die Stärken des Mitarbeiters zu stärken und einzusetzen.
- Spitzenkräfte aller Sparten setzen auf ihre Stärken.
- Die Schwächen gilt es zu managen, ausmerzen wird man sie nie ganz können.
- Mitarbeiter sind dort einzusetzen, wo sie ihre Stärken leben können – das muss nicht unbedingt dort sein, wo ihre Vorlieben liegen.
Positives Betriebsklima:
- Grundlage eines positiven Betriebsklimas ist Kommunikation.
- Führung durch Angst hat längst ausgedient.
- Positives Klima entsteht dadurch, dass die Führungskraft ihren Mitarbeitenden den Rücken freihält.
- Wenn etwas gut läuft, dann sind die Mitarbeitenden «schuld», wenn etwas schiefläuft, ist dies der Job der Führungskraft.
- Ein guter Chef ist authentisch, fair, verlässlich, aufrichtig, nicht nachtragend.
Vertrauen aufbauen:
- Eine gute Führungskraft vertraut ihren Mitarbeitenden. Ein Urvertrauen in die Menschen ist dazu Voraussetzung, im Wissen darum, dass man manchmal enttäuscht wird.
- wie bereits unter dem Punkt «Kontrolle» erwähnt: Kontrolle dient der Vertrauensbildung.
Unterstützende Hilfsmittel
für Zielsetzungen: | SMART-Formel, Strategieentwicklung |
für Organisation: | Delegations-Checkliste, Pareto, Eisenhower |
für Entscheidungsfindung: | Entscheidungsmatrix, Szenario-Analyse |
für Kontrolle: | Kontrolle, SMART-Formel |
für Menschenentwicklungsphasen: | Personalentwicklungsphasen und -instrumenten |
für Kritik: | konstruktives Feedback |
Einsatzbereich
- Sobald jemand in eine Führungsposition kommt, stellt sich die Frage, was alles zum Aufgabenbereich gehört. Dieses Modell hilft Prioritäten zu setzen.
- In einem aktuellen Stellenbeschrieb sollten diese (oder andere) wichtige Aufgaben aufgeführt sein.
- Die Inputs aus diesem Modell können auch als Grundraster für Führungsentwicklung bzw. Coachings verwendet werden.
- Dieses Grundraster kann auch Grundlage sein, um ein Feedback zur eigenen Führungskompetenz einzuholen.
Umsetzungs-Tipps
- Überlegen Sie sich, bei welchen Aufgaben Ihre Stärken liegen – und wo Ihre Potenziale. Grundsätzlich gilt «Stärken stärken». Überlegen Sie sich darum, wie Sie Ihre Stärken noch gezielter einsetzen können, und nützen Sie diese für Ihr Selbstmarketing. Machen Sie sich aber auch Gedanken, welche Ihrer Entwicklungspotenziale zu einem Problem werden könnten in Ihrer aktuellen Position. Falls es deswegen echte Probleme geben könnte, müssen Sie einen Weg finden, sich in diesem Bereich zu verbessern.
- Suchen Sie sich zu allen Aufgaben zeitsparende Tools, die Sie im Alltag unterstützen.
- Überdenken Sie, wie viel Zeit Sie jeder Aufgabe widmen – und ob das ausreichend ist. So bekommt z.B. das Thema Mitarbeiterentwicklung im Alltag sehr häufig viel zu wenig Raum.
- Nehmen Sie eine Gewichtung Ihrer Aufgaben vor (z.B. mit Prozentzahlen im Stellenbeschrieb) und besprechen Sie dies mit Ihrem Vorgesetzten, damit wirklich Einigkeit darüber besteht, wo Sie Ihre Hauptzeit einsetzen sollen. Spannend ist hier auch, sich beim eigenen Team eine Rückmeldung zu holen. Sie werden staunen, wie die Wahrnehmung in Ihrem Team ist, womit Sie die meiste Zeit verbringen.
- Überlegen Sie sich: Was haben meine Mitarbeitenden davon, dass sie von mir geführt werden?
- Bedenken Sie: Es ist Ihre Pflicht als Führungskraft, Menschen zu fördern und zu fordern.
