Mitarbeiterpotenziale entwickeln: So wachsen Ihre Mitarbeiter über sich hinaus
Evelyn Wenzel
Evelyn Wenzel ist Geschäftsführerin der Stärkenschmiede GmbH und Expertin für positive Leadership. Sie unterstützt Führungskräfte und Teams in Coachings und Workshops dabei, durch Stärkenfokus erfolgreicher zusammenzuarbeiten.
Es ist oftmals schlicht die Befürchtung, von fähigen Mitarbeitenden überflügelt zu werden oder aber sie als Leistungsträger zu verlieren, was zu hinderlichem Führungsverhalten führt. Doch genau dieses oft unbewusste Verhalten kann zum ordentlichen Bremsklotz für die eigene Führungskarriere werden und sich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken.
Um als Führungskraft Mitarbeiterpotenziale zu entwickeln, braucht es innere Reife, Grosszügigkeit und ein tendenziell kleines Ego. Denn nur «kleine Menschen machen andere klein, grosse helfen anderen zu wachsen». Und genau dies beobachten viele Mitarbeitende im Alltag. Der in Deutschland erhobene Wertschätzungs-Index1 mit 1511 Teilnehmenden aus Versicherungen, öffentlichem Sektor und anderen Branchen zeigt, dass nur 15% der Befragten den Eindruck haben, ausreichend Wertschätzung an ihrem Arbeitsplatz zu erhalten. Der jährlich erhobene Gallup Engagement-Index zeigt ebenfalls, dass nur rund 15% der Mitarbeitenden sich voll engagiert fühlen, dem Unternehmen verbunden sind und in ihrer Tätigkeit aufgehen. Das Fazit daraus: Es fehlt an Wertschätzung und Bestärkung seitens der direkten Vorgesetzten. Die Folge daraus: sinkende Leistungsbereitschaft. Denn Wertschätzung und Engagement sind zwei Dimensionen, die einander bedingen. Fühlen wir uns wertgeschätzt und bestärkt, bringen wir uns mehr ein.
Der eigenen Führungsgrösse nicht im Weg stehen
Vielen Führungskräften ist dies durchaus bekannt, doch ihnen fehlen das Werkzeug und die Führungskompetenz. Denn diese werden oftmals nicht mit der Beförderung in Form von Führungsbefähigung mitgeliefert. Aus der eigenen Führungsunsicherheit heraus agieren manche kompensierend mit übersteigert selbstsicherem Auftreten (Dominanz) oder machen sich möglichst unsichtbar. Ersteres führt zu kontrollierendem Verhalten und zum unbewussten Abwürgen von Engagement durch Mikromanagement, Zweiteres zu wahrgenommener Gleichgültigkeit und fehlender Bestärkung aufseiten der Mitarbeitenden. In beiden Fällen bleiben Engagement und Leistungsbereitschaft auf der Strecke. Menschlich betrachtet ist es verständlich, dass «übereifrige» und besonders fähige Mitarbeitende als Bedrohung wahrgenommen werden, welche die eigenen Kompetenzlücken sichtbar machen. Wer den Anspruch hat, als Führungskraft den Mitarbeitenden fachlich überlegen sein zu müssen, erleidet einen empfundenen Gesichtsverlust und versucht dem unbewusst entgegenzuwirken, indem die Leistungen von fähigen Mitarbeitenden geschmälert werden. Bleiben diese Dynamiken unerkannt, schadet dies massgeblich und oft nachhaltig dem Erfolg aller Beteiligten. Denn Führungskräfte, die sich ihren Mitarbeitenden fachlich unterlegen fühlen, beginnen, Entscheidungen hinauszuzögern, Ideen abzutun und Eigeninitiative zu drosseln, was zu Produktivitätseinbussen und sinkender Mitarbeiterbindung führt. So verlassen die «Starken» verzweifelt das Unternehmen, in der Hoffnung, ihr Potenzial und ihre Stärken anderswo besser einbringen zu dürfen.
Dass Führungskräfte nicht selbst in allen Belangen kompetenter sein müssen als ihre Mitarbeitenden, lässt sich im Spitzensport am Beispiel erfolgreicher Trainer wie Patrick Mouratoglou sehr gut beobachten. Er selbst war nur ein mässiger Tennisspieler, begleitete Serena Williams jedoch an die Weltspitze durch seine Beobachtungsgabe und als Stärkenverstärker. Er musste nicht selbst so gut spielen können, um starke Bewegungsabläufe seiner Sportler erkennen und bestärken zu können, sondern gut beobachten und das Gelingende sichtbar machen.
Führungskräfte können dies ebenso auf ihren Führungsalltag übertragen und so in eine Bestärkerrolle schlüpfen. Ein Beispiel hierzu aus der Arbeitspraxis lieferte neulich die NZZ2 in ihrem Artikel: «Besser führen dank weniger Wissen: Wenn Führungskräfte untereinander die Jobs tauschen, tritt oft Wunderliches zutage», der anhand von Beispielen bestätigt, dass Führungserfolg nicht gekoppelt ist an Wissen. Es zeigt sich, dass Zutrauen und machen lassen oft sogar den Mitarbeitenden in ihre wahre Grösse verhelfen.
Seminar-Empfehlungen
Ein Netz dauerhafter Verbündeter
Ist es nicht wunderbar entlastend, diese Bürde von den Führungsschultern zu nehmen und stattdessen den Blick darauf zu richten, auf welche Weise man als Führungskraft Mitarbeitende protegieren kann? Ein zusätzlicher Nutzen, der vielfach leider nicht wahrgenommen wird, ist, dass das Fördern der Mitarbeitenden massgeblich und nachhaltig den eigenen Führungserfolg beflügelt. Erinnern Sie sich bitte selbst an den wohlwollendsten Mentor/Bestärker, den Sie in Ihrem Leben (Sport, Schule, Karriere) erlebt haben und der Ihre Stärken nicht nur sichtbar gemacht, sondern Sie auch uneingeschränkt im Weiterkommen unterstützt hat. Ist es nicht so, dass Sie sich noch heute diesem Mentor von Herzen verbunden fühlen? Eine Führungskraft, die andere über sich hinauswachsen lässt, erschafft so ein Netz lebenslanger Verbündeter, und was noch viel bedeutender ist: Sie ist ein Vorbild, dem andere folgen. Unterstützer bringen andere Unterstützer hervor. Dieser Erfolg schlägt sich in Form von Arbeitsfreude und besten Resultaten nieder und wird immer mühelos ohne Werbetrommel und LinkedIn-Posts sichtbar. Taten sagen mehr als Worte.
10 Wege, Mitarbeiterpotenziale zu entwickeln
Die Positive Psychologie zeigt auf,3 dass drei Mechanismen (3-Ps) ausschlaggebend sind, um ein starkes Arbeitsklima und das Gedeihen bei der Arbeit zu fördern:
- Positive Sinnstiftung bei der Arbeit
- Positive Emotionen
- Positive zwischenmenschliche Beziehungen
Die folgenden 10 Möglichkeiten stärken nicht nur die 3-Ps, sondern fördern das Gedeihen und die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden.
Fussnoten:
3) Dutton und Glynn 2007
