Mitarbeiter fördern: Mitarbeiter entwickeln, fördern und coachen
Anita Bischof
Anita Bischof unterstützt Menschen in Führungsfunktionen bei konkreten Fragestellungen zu Führung, Selbstmanagement und Kommunikation. Sie arbeitet als Coach, Trainerin und Autorin.
Variante 1: Mitarbeiter entwickeln mit Statusermittlung und Zielvereinbarung
1. Status ermitteln: „wo steht der Mitarbeitende heute“ feststellen
Mit Hilfe der emotionalen Bilanz und der Leistungsbilanz beantworten Sie für sich die Frage: Wo steht der Mitarbeiter?
Die emotionale Bilanz
Die emotionale Bilanz spiegelt die treibenden und bremsenden Gefühle.
- Positive Gefühle: Nennen Sie, was in der Zusammenarbeit mit dem Mitarbeitenden Spass macht, freut, positiv überrascht und evtl. sogar fordert.
- Negative Gefühle: Halten Sie fest, was in der Zusammenarbeit negative Gefühle verursacht; nervt, ärgert, bremst, frustriert, hilflos macht oder verunsichert.
Die Leistungsbilanz
Die Leistungsbilanz zeigt auf, was auf der Sachebene erreicht und was nicht erreicht wurde.
- Erfolgsseite: Materiell und nachweisbar Erreichtes – welche Ziele wurden erreicht, welche Auf-gaben erfüllt oder übererfüllt wurden.
- Misserfolgsseite: was wurde nicht, zu wenig oder zu viel (verzettelt) gemacht.
Mit folgenden Zusatzfragen erhalten Sie weitere Hinweise für die Tragweite der Mitarbeiterentwicklung und –förderung.
- Welche Verhaltensweisen sind ausschlaggebend dafür, dass dieser Mitarbeiter für Sie eine Schlüsselperson darstellt?
- Was sind die Stärken von diesem Mitarbeiter?
- Welchen Nutzen bringt dieser Mitarbeiter? Was gibt dieser Mitarbeiter?
- Wie selbständig arbeitet dieser Mitarbeiter bei welchen Aufgaben?
Entwicklungsmöglichkeiten
Bei den Entwicklungsmöglichkeiten geht es darum die Optionen auszuloten, die Sie in Ihrem Ver-antwortungsbereich für eine Weiterentwicklung anbieten können. Zum Beispiel:
- Sie erweitern das Aufgabenspektrum des Mitarbeitenden, er macht zu der bisherigen Aufgabe zusätzliche vor- und nachgelagerte Aufgaben und bearbeitet somit im gesamten Arbeitsablauf einen grösseren Ausschnitt.
- Sie erweitern das Aufgabenspektrum des Mitarbeitenden qualitativ, bisher machte er z.B. einfache Sachbearbeitung in Zukunft soll er sukzessive auch komplexe Fälle bearbeiten lernen und diese dann letztendlich zuverlässig selbständig lösen.
- Der Mitarbeitende wechselt in eine andere Region oder Land. Er macht dort zwar dann nahezu dieselben Aufgaben wie bisher, allerdings in einem ihm unbekannten Umfeld, eventuell auch mit der zusätzlichen Herausforderung wie z.B. in einer anderen Sprache.
- Der Mitarbeitende wird bei Projekten, Task Forces, Sonderaufgaben aktiv miteingebunden.
Sie sollten mit dem Mitarbeitenden nur Optionen besprechen, die auch tatsächlich realisiert werden können. Ansonsten wandelt sich der positive Effekt sehr schnell in Frustration.
Entwicklungspotential eruieren
Beim Entwicklungspotential eruieren schätzen Sie ein, was Sie Ihrem Mitarbeitenden zutrauen. Das Entwicklungspotential kann sich auf die Fachkompetenz, auf die persönliche Kompetenz, auf die Selbstorganisation und/oder auf die soziale-/Führungskompetenz beziehen.
Sie überlegen zum Beispiel bezogen auf die Fachkompetenz soll Ihr Mitarbeitender:
- Auch komplexe Geschäftsvorfälle bearbeiten.
- Neue Aufgabengebiete übernehmen und diese selbständig bearbeiten.
- Aufgaben erledigen, ohne dass Sie die Ergebnisse kontrollieren müssen.
- Sonderaufgaben übernehmen oder Mitarbeit in Task Forces oder Projekten.
Persönliche Kompetenz
Bezogen auf die persönliche Kompetenz könnten Entwicklungsfelder sein, dass der Mitarbeitende seine Veränderungsbereitschaft steigert oder aus eigenem Antrieb Vorschläge für Verbesserungen einbringt.
Selbstorganisation
Bezogen auf die Selbstorganisation könnte ein nächster Entwicklungsschritt sein, dass der Mitarbeitende in der Bearbeitung von bisherigen Aufgaben schneller wird, seine Ablage so organisiert, dass er bei ähnlichen oder sich wiederholenden Aufgabenstellungen schnell und sicher auf frühere Ergebnisse zurückgreifen kann, etc.
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2. Mit Hilfe von ZIEL einen Vorschlag für die Entwicklung des Mitarbeiters ausarbeiten
Nachdem nun klar ist, welche Kompetenzen konkret ausgebaut werden sollen und welche Möglichkeiten Sie in Ihrem Arbeitsumfeld dazu haben, formulieren Sie nun als nächstes konkrete Vorschläge, die Sie anschliessend mit dem Mitarbeitenden vereinbaren. Dabei hilft Ihnen die strukturierte Vorgehensweise ZIEL. Der sogenannte ZIEL-Prozess besteht aus vier Schritten und hilft Ihnen, alle Komponenten für eine Zieldefinition in einer einfachen Form zu erarbeiten und festzuhalten.
Z weck Zu welchem Zweck machen wir das? WARUM wird das getan?
I nhalt Was ist dafür konkret zu tun? WAS für Handlungen, Aktivitäten sind gefordert?
E rgebnis Was wird konkret erreicht? WELCHE Ergebnisse werden erwartet?
L änge Bis wann werden die Ziele erreicht? WANN ist diese Aufgabe abgeschlossen?
Das Werkzeug ZIEL nutzen Sie wie folgt:
Zweck
Zu welchem Zweck machen wir das? WARUM wird das getan?
Ziele formulieren setzt voraus, dass für beide Seiten die Motivlage klar ist. Folgende Fragen helfen Ihnen den Zweck zu formulieren:
- Möchte ich den Mitarbeiter fördern, damit er noch besser wird und/oder mehr Spass an seiner Aufgabe hat?
- Will ich einen starken Mitarbeiter haben, der uns als Team weiterbringt?
- Besteht mein Ziel darin, Mitarbeitenden generell die Chance für Entwicklung zu bieten?
Inhalt
Was ist dafür konkret zu tun? WAS für Handlungen, Aktivitäten sind gefordert?
Wenn die Ergebnisse klar sind, wird formuliert, wie diese erreicht werden. Einige Möglichkeiten seien hier genannt:
- Teilnahme an speziellem Runden
- Coaching
- Seminare
- training on the job
- Kurztraining mit den AZUBIs
- Ansehen von Lehrvideos
- Selbststudium
- Feedback zu Situationen
- Reflektion mit Lessons Learned
Hier ist Kreativität gefordert. Dabei gilt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Also: Alles, was Sicherheit, Einsicht und den Willen fördert und gleichzeitig die Fertigkeiten erhöht, ist nützlich.
Ergebnis
Was wird konkret erreicht? WELCHE Ergebnisse werden erwartet?
Formulieren Sie für sich, was für Ergebnisse Sie vom Mitarbeiter bei dieser Entwicklung erwarten. Hier einige einfache Fragen, die Ihnen das zu erwartende Ergebnis formulieren helfen.
- Was soll er in der Leistungsbilanz ändern?
- Was soll er auf der emotionalen Bilanz bei seinen Treibern (Spass, Herausforderung) noch mehr machen?
- Welche Aufgaben soll er neu übernehmen?
- Bei welchen Aufgaben soll er selbständiger, professioneller arbeiten?
- Was konkret soll der Mitarbeitende in seiner Persönlichkeit entwickeln?
- Was konkret soll der Mitarbeitende in seiner Führungskompetenz und Sozialkompetenz ausbauen?
Länge
Klare Zeitangaben bringen klare Folgerungen. Damit die Umsetzung konkret wird, ist es wichtig, dass festgehalten wird, bis wann die Ergebnisse zu erreichen sind.
Es gibt einen vielfachen Nutzen, weshalb Sie Ziele unbedingt schriftlich festhalten sollten.
- Aufzuschreiben fördert zu Ende zu denken.
- Für alle Beteiligten ist ersichtlich, was genau das Ziel ist: warum und weshalb, wie kommen wir dahin, was soll das Ergebnis sein und bis wann.
- Bei einem späteren Review ist die Zielformulierung die Basis für die Überprüfung des Erreichten.
- Schriftlich festgehalten bedeutet auch Verbindlichkeit für alle Beteiligten.
Damit ist Ihre Vorbereitung für den nächsten Schritt «der Zielvereinbarung mit dem Mitarbeitenden» abgeschlossen.
3. Mit dem Mitarbeitenden die Zielvereinbarung erarbeiten
Die formulierten Ziele diskutieren Sie mit Ihrem Mitarbeiter und erarbeiten schliesslich eine von beiden Seiten akzeptierte Variante. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter spürt, dass das, was Sie mit ihm abmachen, verbindlich und ernst gemeint ist.
4. Die einzelnen Entwicklungsschritte umsetzen und sicherstellen
Für die Umsetzung leiten Sie zu den einzelnen Entwicklungsschritten aus der Zielvereinbarung die entsprechenden Massnahmen ein.
Die Hauptaktivität liegt bei diesem Schritt beim Mitarbeitenden.
- Er besucht die Schulung,
- liest sich in die für ihn neue Thematik ein,
- probiert ein neues Werkzeug aus,
- nimmt an einem Erfa-Austausch teil,
- schaut sich Lernvideos an,
- wendet das Gelernte in der täglichen Praxis an,
- etc.
Sie als Führungskraft haben ein Auge darauf, dass er die Umsetzung auch tatsächlich wahrnimmt. Bei den vereinbarten Reviews überprüfen Sie in wieweit die Entwicklungsmassnahmen erfolgreich waren.
Variante 2: Regelmässige Mitarbeitergespräche und Spontangespräche
Im Rahmen der regelmässigen Mitarbeitergespräche und Spontangespräche greifen Sie Gelegenheiten für Entwicklung auf. Ihr Bild zum einzelnen Mitarbeiter aus der Standortbestimmung und des Entwicklungspotentials sind dabei natürlich eine hilfreiche Basis.
Ich wünsche Ihnen mit diesem konkreten Entwicklungsplan für Ihre Mitarbeitenden viel Erfolg und dass Sie mit den Mitarbeitenden Tag für Tag ein Stück besser werden.
