Konstruktive Kritik: So führen Sie ein konstruktives Gespräch
Anne M. Schüller
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenzentrierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Veranstaltungen und Fachkongressen. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 und 2018 sowie vom Business-Netzwerk Xing zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Buch „Die Orbit-Organisation“ wurde Finalist beim International Book Award 2019. Ihr aktuelles Buch heißt „Bahn frei für Übermorgengestalter“. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager sowie zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus. www.anneschueller.de
Konstruktive Kritik professionell aussprechen
Psychologen kennen fünf Phasen der Verarbeitung eigener Fehler:
1. Verleugnen oder vertuschen von Fehlern.
2. Schuldzuweisungen und Suche nach externen Ursachen.
3. Das faktische Anerkennen des Fehlverhaltens.
4. Die Aufarbeitung der aufgekommenen Emotionen.
5. Erleichterung über das Bewältigen der Krise und die Vorfreude auf den Neuanfang.
Fragen Sie den Mitarbeiter zunächst um Erlaubnis, ihm ein Feedback geben zu dürfen, zum Beispiel so: "Ich möchte Ihnen eine Rückmeldung geben, weil ich meine, dass Sie bei dieser Sache etwas besser machen können, OK? Passt es Ihnen jetzt gerade?" Danach machen Sie eine Pause und warten die Antwort ab. So sorgen Sie für Aufnahmebereitschaft anstelle blosser Unterordnung. Und der Mitarbeiter fühlt sich nicht überrumpelt. Misstrauen wäre die Folge und das wäre schlecht für die konstruktive Kritik. Stellen Sie etwas Positives an den Anfang des Gesprächs. Und halten Sie sich an das Harvard-Prinzip: Hart in der Sache, weich zu den Menschen.
Konstruktive Kritik und Gesprächsführung
Sagen Sie, in welche Richtung das Gespräch gehen wird, damit Klarheit besteht. Seien Sie ernst, beschönigen Sie nicht, verniedlichen Sie nicht, entschuldigen Sie sich nicht, auch nicht danach. Wichtig: Keine Wutausbrüche und kein Gebrüll. Führen Sie das Gespräch erst dann, wenn der eigene Zorn verraucht ist, sonst schwappen die Emotionen schnell über. Eine solche Eskalation macht konstruktive Kritik und neue Lösungen nahezu unmöglich.
Weiter gilt: Nicht nach Schuldigen, sondern nach Ursachen forschen, Fehlverhalten beschreiben und nicht werten, Auswirkungen sichtbar machen, aber nicht verurteilen, Konsequenzen aufzeigen aber nicht drohen. Vermutungen als Vermutungen und Gefühle als Gefühle formulieren. Keine Anschuldigungen auf Verdacht oder infolge von Hinweisen Dritter äussern, Sie erreichen damit nur Abschottung und Abwehrhaltung. Keine Unterstellungen, sondern nur klare Fakten nennen, etwa so: „Lassen Sie mich beschreiben, was ich festgestellt habe.“
Argumentieren Sie ehrlich, taktvoll und sauber. Nutzen Sie für die konstruktive Kritik keine Verallgemeinerungen (immer, ständig, nie), keine Ironie, kein Spott, keine spitzen Bemerkungen, nicht persönlich werden, nie 'unter der Gürtellinie' agieren. Und: Den Mitarbeiter nicht fertig machen! Persönliche Angriffe und ständige Kritisiererei erzeugen Widerspruch, Ängste oder Mutlosigkeit, vielleicht sogar Hass und Rachegelüste. Das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters muss intakt bleiben. Sie brauchen ihn am Ende grösser und nicht kleiner – er soll es ja in Zukunft besser machen. Wer sich als Versager fühlt, wird dies schliesslich auch sein.
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Die feine Wortwahl
Finden Sie für eine konstruktive Kritik Formulierungen wie: “Gut, dass der Fehler jetzt aufgetaucht ist. Was er bewirkt hat, darüber bin ich wirklich nicht glücklich, doch nun lassen Sie uns sehen, wie wir das aus der Welt schaffen, und was wir in Zukunft daraus lernen können.“ Fehler können auch als Anliegen oder Lernchance dargereicht werden. Das heisst: Drücken Sie sich so positiv wie möglich aus.
Also nicht “Sie sind aber langsam heute!“ sondern: „Diese Arbeit hat diesmal, soweit ich das gesehen habe, unverhältnismässig viel Zeit gebraucht, oder?“ Am besten arbeiten Sie mit den vielzitierten ‚Ich-Botschaften‘. Sie klingen so: "Ich habe wahrgenommen …." - Aus meiner Sicht …“– „Es hat mich überrascht, dass …“ - „Ich finde es schade, dass …“. Falsch ist dagegen: "Ich bin von Ihnen enttäuscht." Das verletzt und wird als persönlicher Angriff gewertet.
Die nonverbalen Signale
Achten Sie auf Ihre nonverbalen Signale: Seien Sie dem Gesprächspartner zugewandt. Halten Sie Blickkontakt, selbst wenn Ihnen das Gespräch unangenehm ist. Legen Sie Freundlichkeit in Ihren Blick und in Ihre Stimme. Ein sehr wirkungsvoller kleiner Trick für Ihre konstruktive Kritik: Gehen Sie mit Ihrer Stimme ein wenig nach unten, sprechen Sie ruhig und langsam. Die Hände sind auf dem Tisch, ein Kuli als „Waffe“ ist nicht in der Hand. Vermeiden Sie Herrschaftsgehabe und nonverbale Abfälligkeiten wie Augenrollen, Schnauben, Gähnen. Und niemals sollten Sie aus dem Fenster schauen und gelangweilt tun, wenn der Mitarbeiter spricht.
Die konstruktive Kritik als Dialog statt Monolog
Ein Fehlergespräch ist kein Verhör, sondern ein Dialog. Geben Sie dem Mitarbeiter immer Gelegenheit zu einer eigenen Darstellung. Das klingt zum Beispiel so: „Mir ist aufgefallen … – Und wie werten Sie Ihr Verhalten?" Oder so: „Das ist meine Erwartung an Sie … - Und wie sehen Sie das?“ Lassen Sie ihm ausreichend Redezeit, hören Sie fair und sachlich hin, fragen Sie nach. Deuten Sie durch nonverbale Zeichen, wie etwa ein Nicken, Verstehen an. Wollen Sie nämlich Verständnis für Ihren Standpunkt erreichen, dann zeigen Sie am besten zunächst Verständnis für den des Mitarbeiters. Verstehen heisst ja noch lange nicht, einverstanden zu sein.
Zu beachten ist ferner, dass nicht immer der Mensch als solcher den Fehler verursacht hat, sondern in Wahrheit widrige Rahmenbedingungen dafür verantwortlich waren. Leider werden in Organisationen aufgetretene Missgeschicke viel eher Personen als Strukturen und Prozessen zugerechnet. Erörtern Sie also auch, welche Sachverhalte individuelles Versagen überhaupt erst möglich gemacht haben. Nicht nur der einzelne Mitarbeiter soll aus seinem Fehler lernen, sondern auch das Unternehmen an sich.
Keine Rechtfertigungen
In einem Fehlergespräch geht es um Ursachen und Lösungen und nicht um Sündenböcke. Fragen Sie also nach dem Wie („Wie kam es das …?“) und nicht nach dem Warum („Warum haben Sie …?“) Wer sich rechtfertigen muss, entmündigt sich. Überhören Sie Ausreden und Ausflüchte ("Bitte, kommen wir wieder zur Sache! Ich stelle Ihnen nochmal die Frage: …"). Akzeptieren Sie auch nicht, dass die Schuld unberechtigt auf andere geschoben wird. ("Was war denn Ihr Anteil dabei?" Oder so: „Darum geht es jetzt gar nicht. Kommen wir noch mal zu …“).
Wie Sie die Lösung finden
Im Grunde entscheidet immer nur der Mitarbeiter selbst über eine Verhaltensänderung, niemals der Feedback-Geber. Sagen Sie, dass das bisherige Verhalten der Sache nicht dienlich ist und dem Betreffenden nicht weiterhilft, doch lassen Sie nach Möglichkeit den Mitarbeiter die Lösung selber finden, dann wird er sie auch umsetzen wollen. („Was werden Sie nun tun?“ Oder: "Lassen Sie uns schauen, wie sich das in Zukunft anders machen lässt. Wie liesse sich denn aus Ihrer Sicht die Sache verbessern? … Ja, ich glaube, das bringt uns weiter! Bis wann können Sie …?").
Konstruktive Kritik ist, dass Sie ihrerseits Angebote statt Vorschriften machen, Anregungen und keine Ratschläge geben. Nichts ist schlimmer als ein oberlehrerhafter Rat im falschen Augenblick oder ein Chef, der ständig herausstellt, um wie viel besser er es selbst gemacht hätte. Wer im Rahmen solcher Gespräche den Mitarbeiter nicht abkanzelt und entwürdigt, sondern konstruktiv aufbaut, fördert nicht nur dessen Selbstachtung, sondern auch dessen kritische Selbsteinschätzung.
Zielvereinbarung und Dank
Schliessen Sie jedes Gespräch mit einer klaren Zielvereinbarung ab, mit der der Mitarbeiter einverstanden ist. Halten Sie dies zusammen mit einem Zeitplan in einer schriftlichen Notiz fest. Drücken Sie Ihre Erwartung aus, dass er sich daran hält. Machen Sie deutlich, dass dies eine klare Absprache ist und keine unverbindliche Absichtserklärung. Diskutieren Sie miteinander die etwaigen Konsequenzen, in etwa so: „Was sollte ich denn Ihrer Meinung nach tun, wenn wir uns in zwei Wochen wieder zusammensetzen und feststellen, das sich nichts verändert hat?“
Bedanken Sie sich am Ende fürs Zuhören und für die konstruktive Lösung. Reflektieren Sie für sich selbst beziehungsweise gemeinsam mit dem Mitarbeiter, wie das konstruktive-Kritik-Gespräch gelaufen ist, und was Sie beide beim nächsten Mal besser machen können. Das zeigt Augenhöhe und verdeutlicht, dass auch Sie aus der Situation lernen wollen. Es stellt das Beziehungskonto wieder auf Plus und festigt gegenseitiges Vertrauen.
Das Follow-up nicht vergessen
Beobachten Sie die Umsetzung, machen Sie aber keine heimlichen Kontrollen. Und: Nicht nachtragend sein. Sprechen Sie für sichtbare Verbesserungen ein sofortiges Lob aus. Führen Sie ein Endgespräch über den Stand der Dinge. Am besten legen Sie dazu den konkreten Termin bereits beim Fehler-Gespräch fest. Setzen Sie dabei den Mitarbeiter nicht unter Druck, definieren Sie dennoch eine ambitiöse Zeitspanne. Und stellen Sie klar: Fehler ja, aber bitte nicht zweimal! Die zukünftige Fehlervermeidung ist oberstes Gebot.
