Geschäftsprozessoptimierung: Das effiziente Rechnungswesen
Jede Sach- und Dienstleistung von Unternehmen wird in Prozessen erzeugt, die eine zweckbezogene Verknüpfung von betrieblichen Aktivitäten darstellen, an deren Ende ein bestimmtes Resultat erreicht wird, welches zuvor den Einsatz von Ressourcen und die Einhaltung vorgegebener Anforderungen notwendig macht. Ob das erzielte Ergebnis (Output) eines solchen Prozesses dann für den internen oder externen Kunden wertschöpfend ist oder nicht, spielt ebenso eine Rolle wie die im Rahmen des Prozessablaufs eingesetzten Ressourcen (Zeit, Kosten). Die nachfolgende Abbildung 1 visualisiert die Zusammenhänge der verschiedenen Input-Faktoren von Prozessen.
Kein Wunder, ist die Optimierung von Prozessen in vielen Unternehmen eine zentrale und kontinuierliche Herausforderung, die oft vom Controlling begleitet wird, weil sich Letzteres als Unterstützungsfunktion bzw. Business-Partner vor allem um die Prozesstransparenz und -qualität kümmert.
Dabei gilt die Geschäftsprozessoptimierung als Teilfunktion des Prozessmanagements. Letzteres wird als integriertes System aus Controlling, Führung und Organisation verstanden, das die zielgerichtete Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen umfasst.
Die Geschäftsprozessoptimierung verfolgt die Absicht, in erster Linie moderate Veränderungen vor allem in kleinen, gut beherrschbaren und risikoarmen Schritten umzusetzen. Dies steht im Kontrast zu einem wesentlich radikaleren Prozessmanagementkonzept: dem Business Process Reengineering, welches auf grundlegende Veränderungen abzielt und sich nicht lediglich mit einer Optimierung bestehender Prozesse zufriedengibt, sondern deren grundlegende Neuformulierung anstrebt.
Das Business Process Reengineering (BPR) wurde in den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts von Hammer und Champy geprägt und von beiden wie folgt beschrieben: “fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed” (Hammer/Champy, 1993, S. 32).
Auch wenn dieser vergleichsweise radikale Ansatz zur Prozessneugestaltung in der Praxis nur wenig Zustimmung fand, ist das Bemühen um eine effiziente Prozessgestaltung doch eines der Kernanliegen des Prozesscontrollings, welches auch im Rechnungswesen immer mehr Verbreitung findet, zumal Konzepte zur Zentralisierung bzw. Ausgliederung von Aktivitäten durch Business Process Outsourcing oder die Einrichtung von Shared Service Center sich hoher Beliebtheit erfreuen.
Ein neues Konzept unter der Bezeichnung Process Mining bildet eine Ergänzung zum bisherigen Geschäftsprozessmanagement, da es Wissen aus Event-Logs bzw. Ereignis-Logs gewinnt, um auf Basis effektiver Transaktionen und in den IT-Systemen des Unternehmens sichtbaren Aktivitäten auf automatisierte Weise die Prozessabläufe zu identifizieren und transparent zu machen. Damit wird durch Process Mining zugleich ein wichtiger Beitrag zur Überprüfung und Optimierung von Prozessen geleistet (Peters und Nauroth, 2019).
Analyse der existierenden Prozesslandschaft
Nach Horváth ist es für eine prozessorientierte Organisation sinnvoll, dass diese ihren Daseinszweck aus Sicht der kunden- und marktseitigen Prozesse definiert, womit erneut die Wichtigkeit der Prozessorientierung in Unternehmen hervorgehoben wird (Horváth/Gleich/Seiter, 2015).
Das Prozesscontrolling sollte sich aus Sicht des Rechnungswesens mit allen End-to-End-Prozessen eines Unternehmens befassen, die dem Ziel der bestmöglichen Erfüllung der Kundenanforderungen dienen und die sich im Rechnungswesen zahlenmässig abbilden. Die folgende Abbildung 2 zeigt eine Übersicht über die wichtigsten End-to-End-Prozesse mit direktem Bezug zum Rechnungswesen.
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