Wertorientiertes Controlling: So maximieren Sie den Wert Ihres Unternehmens
Prof. Dr. rer. pol. Sven Piechota
Prof. Dr. Sven Piechota. Nach Ausbildung und Managementtätigkeit im Handel Studium und Promotion in der Betriebswirtschaftslehre. Über zehn Jahre Einsatz in internationalen Führungsaufgaben in der Zulieferer- und Automobilindustrie. Seit 1992 Professor für Controlling und Innovationsmanagement an der FH Lüneburg. Zahlreiche Projekte und Publikationen zur Konzeption sowie Einführung von Controlling- und Management-Informationssystemen.
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
Passende Arbeitshilfen
Entstehung und heutiger Stand der Entwicklung
Die Wertorientierung hat als Führungsphilosophie zwischenzeitlich weite Verbreitung gefunden und ist vorrangiges Ziel vieler Unternehmen. Durch die Globalisierung der Kapitalmärkte und die steigende Bedeutung privaten Kapitals für die Unternehmensfinanzierung kommt es zu einem verstärkten Wettbewerb um Investorengelder. Gleichzeitig steigt der Anteil institutioneller Anleger, die mit Nachdruck höhere Renditen fordern. Zusammenwachsende Märkte und der Konzentrationsprozess unter den Marktteilnehmern («Merger & Acquisitions») erhöht den Bedarf an finanziellen Mitteln. Diese Entwicklungen zwingen die Unternehmen zu einer stärkeren Kapitalmarktorientierung und einer Verbesserung ihrer Attraktivität für die Anleger durch die Steigerung ihrer finanziellen Performance.
Als finanzielle Zielgrösse beschreibt der Unternehmenswert den Wert einer Kapitalanlage am Aktienmarkt für die Investoren. Der Wert bestimmt sich dabei aus dem Nutzen, den die Investoren aus der Anlage ziehen, nämlich dem Gegenwartswert der ihnen in Zukunft zufliessenden Netto-Einnahmen. Unter der Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes entspricht dieser Gegenwartswert dem Marktwert des Eigenkapitals (bei einem börsenkotierten Unternehmen gleichbedeutend mit dem Börsenkurs mal Anzahl der Aktien).
Als Handlungsmaxime fordert die Wertorientierung die alleinige Ausrichtung aller betrieblichen Entscheidungen an der finanziellen Zielsetzung der Unternehmenseigentümer (Shareholder), der Maximierung des Eigenkapitalwertes. Die Interessen der Shareholder sind insofern zu betonen, da diese als Inhaber von Residualansprüchen das grösste Risiko tragen. Durch die zunehmende Trennung von Management und Eigentum im Unternehmen kommt es entsprechend der Principal-Agent-Theorie durch Informationsasymmetrien zu potentiellen Interessenkonflikten zwischen Eigentümern (principals) und Managern (agents). Diese Konflikte können durch die Ausrichtung auf die Maximierung des Eigenkapitalwertes reduziert werden.
Die Orientierung am Unternehmenswert berührt die Frage nach dem geeigneten Erfolgsmassstab. Die traditionellen Erfolgsgrössen der Rechnungslegung sind aus Sicht des Aktionärs unzureichende Indikatoren für die auf eine Wertsteigerung ausgerichtete Messung des Unternehmenserfolges. Sie sind durch Rechnungslegungsvorschriften verzerrt, missachten Zeitpräferenzen und Risikoaspekte und spiegeln nicht die Wertveränderung des Unternehmens wider. Zur Umsetzung des wertorientierten Gedankens wurden deshalb umfassende Konzepte entwickelt, mit denen Aussagen über die Wertentwicklung ermöglicht werden. Diese Konzepte erlauben die wertorientierte Ausgestaltung der gesamten Unternehmensführung mit der grundlegenden Ausrichtung, Wertlücken zu beheben, die entstehen, wenn der Börsenwert eines Unternehmens von seinem inneren Wert abweicht. Innere Werte ergeben sich als Ist-Unternehmenswerte durch die Berücksichtigung aller Informationen über die Lage eines Unternehmens, Wertlücken können entweder positiv sein (Innerer Wert > Börsenwert), dann liegen Unterbewertungen vor, oder als negative Ausprägung (Innerer Wert < Börsenwert) Überwertungen repräsentieren.
Die Gründe für eine Unterbewertung eines Unternehmens durch den Aktienmarkt sind vielfältig. Neben unvollständigen Informationen und hoher Komplexität kann die Preisbildung durch psychologische Einflüsse bestimmt werden. Zunächst kann ein Teil der Wertlücke durch eine wertgerichtete Informationspolitik des Unternehmens geschlossen werden. Die Einführung eines Wertmanagementkonzeptes kann darüber hinaus dazu beitragen, den aktuellen inneren Wert zu steigern.
Durch die Ausrichtung auf Wertsteigerung bedingt die Wertorientierung einen Perspektivenwechsel bei der Erfolgsmessung. Während bisher ein durch Saldieren von Ertrag und Aufwand berechneter (bilanzieller) Gewinn im Mittelpunkt stand, ist es nun ein Zahlungsmittelüberschuss der Einzahlungen über die Auszahlungen (vor Zinsen). Dieser determiniert einen ökonomischen Gewinn (=Wertschaffung), wenn im Unterschied zur bilanziellen Gewinnermittlung nicht nur die Fremdkapitalkosten sondern auch die Eigenkapitalkosten unter Berücksichtigung des spezifischen Risikos gedeckt werden können.
Seminar-Empfehlungen
Die grundlegenden Merkmale der wertorientierten Unternehmensführung können wie folgt zusammengefasst werden:
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Berücksichtigung des Unternehmenswertes als Leitziel des Unternehmens
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Berücksichtigung der Zinskosten des Eigenkapitals
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Berücksichtigung des Risikos im Eigenkapitalzinssatz
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Berücksichtigung der Zeitpräferenz
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Berücksichtigung der Unternehmensstrategie
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Orientierung an Erkenntnissen der Kapitalmarkttheorie und Methoden der Investitionsrechnung.
Die Wertorientierung versteht sich nicht nur als Instrument der Erfolgsmessung, sondern als umfassendes Führungskonzept. Neben der Bewertung von Unternehmen und Unternehmensteilen umfasst er auch die Beurteilung von Strategien, Planung und Steuerung, die Anreizgestaltung für die Mitarbeiter und die Informationsversorgung der Kapitalmärkte (Investor Relations).
Die Ausrichtung der Wertorientierung an den Interessen der Anteilseigner wurde in der Literatur und der Öffentlichkeit immer wieder kritisiert. Es würden die berechtigten Interessen aller anderen Anspruchsgruppen (Stakeholder) vernachlässigt und die soziale Verantwortung des Unternehmens ignoriert. Das Ergebnis dieser öffentlichen Diskussion war eine in betriebswirtschaftlichen Fachkreisen begrifflich schärfere Trennung zwischen der Wertschaffung und der Wertverteilung. Über die ökonomische Notwendigkeit, in einer globalen Wirtschaft die Marktwertsteigerung des Eigenkapitals in das Zentrum des betrieblichen Zielsystems stellen zu müssen, besteht weitgehender Konsens zwischen Wissenschaft, Politik und Unternehmenspraxis. Für Unternehmen, die die Forderungen ihrer Anteilseigner nicht erfüllen, verschlechtern sich die Finanzierungsmöglichkeiten, um weiteres Wachstum realisieren und die Wettbewerbsposition stärken zu können, durch die fehlende Bereitschaft der (potenziellen) Investoren, Kapital dort anzulegen. Die Unternehmen müssen folglich Konzepte entwickeln, die die Steigerung des Unternehmenswerts als oberstes Planungs- und Kontrollkriterium verfolgen.
Unternehmenswertsteigerung wird auch durchgängig in die Philosophie des strategischen Managements einbezogen. In der Unternehmenspraxis stellt sie die mit Abstand bedeutsamste finanzielle Zielgrösse dar. Gleichwohl ist der Begriff des Shareholder Managements derart belastet, dass an seine Stelle heute zunehmend derjenige der Wertorientierung oder der wertorientierten Unternehmensführung (WUF) tritt, im Englischen das Value Based Management (VBM). Dennoch ist die wertorientierte Unternehmensführung auch seit einiger Zeit in der Kritik, weil sie in ihren Berechnungen auf die Annahmen eines vollkommenen Kapitalmarktes basiert. So gibt es auch eine beachtliche Anzahl von grösseren Schweizer Unternehmen, die keine wertorientierten Performance-Kennzahlen (mehr) berichten.
Wertorientiertes Controlling
Mit der Implementierung des wertorientierten Gedankens als Formalziel eines Unternehmens sind zugleich neue Anforderungen an das Controlling entstanden. Diese beinhalten auch die Notwendigkeit einer Weiterentwicklung der Informationsversorgung zwecks Unterstützung der Entscheidungsfindung in Bezug auf Wertsteigerungsstrategien. Insoweit wird durch die Wertorientierung ein unternehmenswert- bzw. kapitalmarktwert-orientiertes Controlling als neue Teilfunktion begründet.
Abbildung 2: Bausteine eines wertorientierten Controlling
Ferner umfassen die Aufgaben des Controlling auch die Bereiche der Personalführung und der externen Informationsversorgung, weil im Rahmen eines wertorientierten Ansatzes ein entsprechendes Anreizsystem zur Vergütung des leitenden Managements entwickelt werden muss. Schliesslich sind der Geschäftsführung Daten zum Zwecke der kapitalmarktorientierten Informationspolitik (Investor Relations) zur Verfügung zu stellen.
