VUCA: Eine neue Management-Erkenntnis für die Unternehmensplanung?
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
VUCA scheint auf den ersten Blick den Gegnern einer allzu genauen strategischen und operativen Planung neue Argumente zu liefern. Auf den zweiten Blick ist VUCA jedoch auch ein Denkanstoss für Strategen und Planer, die mögliche Risiken bisher zu wenig in ihre Planungen haben einfliessen lassen.
Die vier Dimensionen von VUCA
Die Abkürzung VUCA fand ihren Ursprung an einer amerikanischen Militärschule und beschreibt vier zentrale Phänomene, die unsere heutige Wirtschaftswelt auszeichnen: Volatilität (engl. Volatility), Unsicherheit (engl. Uncertainty), Komplexität (engl. complexity) und Mehrdeutigkeit (engl. ambiguity). Erst die letzte Finanzkrise, von der sich die Weltwirtschaft nur langsam wieder erholt hat, konfrontierte viele Unternehmen und ihre Führungskräfte mit einer von VUCA beschriebenen Situation, die durch eine hohe Turbulenz und zahlreichen unvorhersehbare Auswirkungen für die unternehmensrelevanten Absatz- und Beschaffungsmärkten gekennzeichnet war.
Eine volatile Situation gilt allgemein als instabil, unvorhersehbar und hinsichtlich ihrer Dauer als kaum oder nicht einschätzbar. Dabei gilt es regelmässig nicht als Problem, die Situation kognitiv zu erfassen. Aus finanzieller Sicht kann diese Volatilität beispielsweise durch einen plötzlichen Einbruch des Preisniveaus auf den Absatzmärkten oder einen nicht vorhersehbaren deutlichen Anstieg der Beschaffungspreise und -kosten in Erscheinung treten. Dies lässt sich seit längerem für die Airline-Industrie beobachten. Diese ist im Besonderen von volatilen Beschaffungs- und Absatzmärkten betroffen, weil die Nachfrage nach Flügen durch unvorhergesehene Ereignisse wie Terroranschläge, Naturkatastrophen oder Epidemien innerhalb kürzester Zeit zum Einbruch kommen kann. Zusätzlich sind Airlines von einem volatilen Kostenfaktor – dem Preis für Flugbenzin abhängig, dessen Änderungen die finanzielle Erfolgssituation einer Airline direkt beeinflusst. Als Lösungsansätze für den Umgang mit volatilen Situationen werden dabei von den Autoren Bennet und Lemoine Agilität und Bevorratung im Sinne des Anlegens eines Sicherheitspuffers vorgeschlagen.
Bedarf an Informationen
Unsicherheit lässt sich als Eigenschaft einer Situation verstehen, in der es an Wissen darüber fehlt, ob und wie durch ein oder mehrere Ereignisse eine bedeutungsvolle neue Entwicklung ausgelöst werden kann. Unsicherheit bedeutet damit nicht zugleich auch Volatilität, da Volatilität regelmässig nicht durch fehlendes Wissen gekennzeichnet ist. Ein Lösungsansatz wird daher in der Beschaffung von notwendigen Informationen innerhalb und ausserhalb des eigenen Unternehmens gesehen, wodurch die unsichere Situation genauer analysiert und geeignete Massnahmen bestimmt werden können. Wir können heute leicht feststellen, dass das in der Folge der Terroranschläge vom 11. September 2001 ein wachsendes Bemühen nationaler Geheimdienste um Informationen beobachtet werden kann. Der jüngste Abhör-Skandal der NSA (National Security Agency) ist nur ein Beispiel das zeigt, wie gross und umfassend der weltweite Informationshunger des Amerikanischen Auslands-Geheimdienstes ist, über den die Unsicherheit betreffend neuer Ereignisse offenbar reduziert werden soll. Im Zusammenhang mit der Finanzfunktion kann vor allem die Investitionsunsicherheit heute als Herausforderung für viele Unternehmen genannt werden. Umso grösser erscheint daher der Bedarf an einer Sammlung, Analyse und Beurteilung von Informationen über die finanziellen und übrigen Wirkungen einer Investition. Diese Aufgabe wird in mittelgrossen und grossen Unternehmen vor allem dem Controlling zugeordnet, welches für Planungszwecke zahlreiche Informationen zu erheben und auszuwerten hat.
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Lösungsansätze für VUCA
Von einer komplexen Situation wird dann gesprochen, wenn sich verschiedene Ausprägungen und wechselseitige Abhängigkeiten innerhalb einer Situation zeigen und damit zugleich eine Vernetzung unterschiedlicher Herausforderungen erkennen lassen. Somit ist Komplexität nicht gleichzusetzen mit Volatilität und Unsicherheit, denn Komplexität tritt weder parallel mit Unsicherheit noch mit unvorhersehbaren Änderungen gemeinsam in Erscheinung. Geeignete Lösungsansätze in komplexen Situationen werden darin gesehen, auf eine Vereinfachung und Entfeinerung hinzuwirken. Diese kann auch organisationsbezogene Restrukturierungen einschliessen und so eine stärkere Dezentralisierung von Aufgaben und Lösungen notwendig machen.
Aus Sicht des Finanzmanagement ist unter dem Begriff des Outsourcing schon seit mehreren Jahren ein Konzept zu erkennen, dass das Bemühen von Grossunternehmen zeigt, die Komplexität der innerbetrieblichen Leistungserstellung und damit verbundene interne Transaktionskosten – hier verstanden als Kosten der Information und Kommunikation innerhalb einer Organisation – zu senken. Die Ausrichtung der eigenen Organisation an den neuen bzw. geänderten Anforderungen der Unternehmensumwelt kann auch durch die Bildung von Shared Service-Centers beobachtet werden, bei denen eine Zentralisierung von repetitiven Dienstleistungen und Prozessen bei gleichzeitiger Dezentralisierung dieser Einheiten beobachtet werden kann, so dass eine effektive und effiziente Anbindung an die leistungsbeziehenden Geschäftseinheiten erreicht wird. Im Unterschied zum Outsourcing erfolgt beim Konzept des Shared Service Center die Übertragung von ausgelagerten Dienstleistungen und Prozessen auf ein konzerninternes Unternehmen, während beim Outsourcing stets ein externer Partner übernimmt.
Mehrdeutigkeit wird im Zusammenhang mit Situationen als Zustand beschrieben, in dem Zweifel über die Art der Ursache-Wirkungs-Beziehungen vorliegt. Wiederum ist hier keine Überschneidung mit Unsicherheit, Volatilität oder Komplexität zu erkennen. So kann bei Unsicherheit und ausreichenden Informationen vorhergesagt werden, was eintreten kann und zu welchen möglichen Auswirkungen führt. Dagegen liegen mehrdeutige Situationen häufig im Zusammenhang mit völlig neuen Produkten, Märkten, Innovationen oder Chancen vor, die für sich genommen beispiellos sind, und mit bisherigen Aktivitäten des Unternehmens in keinem Zusammenhang stehen. Die Einführung eines neuen Produktes ist aus Sicht des Finanzmanagements eine grosse Herausforderung, weil sowohl die Preisfindung als auch die Ertrags- und Kostenentwicklung kaum abschätzbar ist, wenn es an vergleichbaren Produkten und dementsprechendem Erfahrungswissen mangelt.
Fazit
Es zeigt sich, dass das als VUCA beschriebene Phänomen unserer heutigen Wirtschaftswelt nicht grundsätzlich neu ist, weil die einzelnen Teile des Phänomens, Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity einzeln betrachtet bereits bekannt sind. Neu ist vielmehr das jede dieser vier Dimensionen unterschiedlich und einzigartig erscheint, weshalb voneinander unabhängig Massnahmen zur Bewältigung dieser Herausforderungen geboten erscheinen. Zwar können alle vier Dimensionen auch in Kombination auftreten, wie ein neuer Markt für ein Produkt, der zugleich eine Situation der Unsicherheit als auch der Mehrdeutigkeit auslösen kann. Gleiches gilt beispielsweise für eine Marktexpansion in eine neue Marktregion aus Sicht des Unternehmens, die komplex und zugleich unsicher sein kann, weil sich die politischen Machtverhältnisse in dem Zielland ändern.
