Forecast: So gelingt die Planung
Dr. Steffen Gross
Dr. Steffen Gross ist Senior Project Manager bei Horváth & Partners Management Consultants am Standort Zürich. Der Autor verfügt über langjährige Erfahrung in der Konzeption und Umsetzung von Performance Management Systemen in unterschiedlichen Branchen. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Controlling (strategisches Controlling, Planung und Budgetierung, Forecasting, Reporting, Kosten- und Leistungsrechnung), Finanzen sowie in der Unternehmenssteuerung.
Patrick Riepl
Patrick Riepl ist Managing Consultant im Bereich „Controlling & Finance“ bei Horváth & Partners Management Consultants am Standort Zürich. Durch seine Beratungstätigkeit verfügt Herr Riepl über mehrjährige Erfahrung in der Einführung von Management Informationssystemen, der Optimierung von Planungsprozessen und der massnahmenorientierten Umsetzung von Unternehmensstrategien.
Der Forecast
In Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und sich verkürzenden Produktlebenszyklen erschwert sich der gesamte Planungsprozess. Die Haltbarkeit getroffener Planungsprognosen sinkt und Budgets sind oftmals schon bei Verabschiedung (Genehmigung) durch das Management überholt und verlangen nach einer Überarbeitung.
Damit die grundsätzliche Basis für die Erfolgsmessung bestehen bleibt, werden Budgets nun in sehr seltenen Fällen, vor allem bei extern unvorhersehbaren Einflüssen, angepasst. Nur so kann die unternehmensinterne Zielmessung (MBO) beibehalten werden, welche oft Bestandteil der variablen Vergütungsbestandteile des Managements ist.
Trotzdem ist es zum Zwecke der Unternehmenssteuerung unerlässlich, die aktualisierten Prämissen in die Planung einfliessen zu lassen, um abschätzen zu können, in welchem Mass das Budget zum Jahresende erreicht wird (Zielerreichungsgrad). Um unterjährigen Veränderungen Rechnung zu tragen, hat sich daher in vielen Unternehmen, neben dem Budgetprozess, ein zusätzlicher Forecast-Prozess etabliert. Veränderungen, die im Verlauf des Planjahres voraussichtlich eintreten werden oder bereits absehbar sind, werden berücksichtigt und fliessen über den Forecast in das Planungssystem ein. In der Praxis werden zwei Forecast-Typen unterschieden, der traditionelle Jahresend-Forecast und der rollierende Forecast.
Der herkömmliche Forecast gibt Auskunft darüber, welches Ergebnis zum Jahresende voraussichtlich erzielt wird. Es handelt sich um ein aktualisiertes Budget für das Restjahr. Es setzt sich aus der Summe der aufgelaufenen Ist-Daten und einer aktualisierten Planung der restlichen Monate bis zum Jahresende zusammen. Dies geschieht, indem die noch ausstehenden Monate auf Basis der aktuellsten Annahmen und Prämissen extrapoliert werden. Der Planungshorizont des klassischen Forecast endet folglich mit dem Jahresende.
Der rollierende Forecast stellt im Vergleich zum herkömmlichen Forecast keine ausschliessliche "Hochrechnung" auf das Jahresende dar. Er passt sich in regelmässigen Abständen an den aktuellsten Informationsstand an und umfasst einen immer gleichbleibenden Betrachtungszeitraum. Eine quartalsweise Erstellung wird dabei als "Best Practice" erachtet. Gebräuchlich ist die Erstellung des rollierenden Forecasts für die nächsten fünf bis sechs Quartale. Die Planung erfolgt also losgelöst vom Geschäftsjahr, umfasst dennoch immer mindestens ein ganzes Geschäftsjahr. Zusätzlich lassen sich gleiche Quartale unterschiedlicher Jahre vergleichen (z.B. Quartal 1 von Planjahr 1 mit Quartal 1 von Planjahr 2), was vor allem bei dynamischen, saisonalen Branchen von grossem Interesse sein kann (Horvath & Partners, S. 196).
