Budgetierung: Was es zu beachten gilt
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
Schneller Informationsverlust
Trotz dieses vergleichsweise hohen Aufwands verlieren Budgets heute häufig innerhalb kurzer Zeit ihre Relevanz und werden von der Realität überholt, was die traditionelle Jahres-Budgetierung immer fragwürdiger erscheinen lässt. Aufgrund von veränderten Marktsituationen empfinden immer mehr Finanzverantwortliche und Führungskräfte die Budgetierung nicht mehr als passend bzw. zeitgemäss. Folgende Punkte werden dabei besonders kritisiert:
- Aufgrund des hohen Detaillierungsgrads ist der Budgetierungsprozess mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden. Tatsächlich werden Budgets in der deutschen Unternehmenspraxis unter massivem Ressourceneinsatz bis auf die letzte Kostenstelle oder Kostenart heruntergebrochen, ohne dass der Nutzen einer solchen Detaillierung kritisch hinterfragt wird.
- Das Koppeln von geplanten Werten und monetären Anreizen führt zu falschen Anreizen, da Ihre Führungskräfte sicher versuchen werden, nicht erforderliche «Reserven» in ihre Budgets einzubauen. Entlohnen werden Sie in solchen Fällen nicht die erbrachte Leistung, sondern einen bestimmten Grad der Planerreichung – unabhängig davon, ob die Planwerte leicht zu realisieren waren oder nicht. Bedenken Sie: Der Erfolg Ihres Unternehmens hängt nicht vom Erreichen von Planwerten ab, sondern davon, wie es sich im Vergleich zu seinen Wettbewerbern schlägt.
- Auch heute noch orientieren sich Budgets überwiegend an finanziellen Kenngrössen, obwohl nicht monetäre Zielgrössen – wie z.B. Kundenzufriedenheit und Qualitätskennzahlen – zunehmend an Bedeutung gewinnen. Darüber hinaus wird ignoriert, dass sich die Wertschöpfungsbasis von Unternehmen weg von den traditionellen hin zu immateriellen Produktionsfaktoren verlagert hat.
- Aufgrund von veränderten Umweltbedingungen verlieren Budgets heute oft innerhalb kürzester Zeit an Relevanz. Sie werden immer schneller von der Realität überholt und versagen vor allem bei schnellen Veränderungen im Unternehmensumfeld. Während Budgets für ein Jahr aufgestellt werden, verändern sich Märkte und deren Bestimmungsfaktoren permanent und immer schneller. Durch das ständige Analysieren von Plan-Ist-Abweichungen erkennen Sie dann unter Umständen nicht schnell genug, in welcher Form Sie auf neue Herausforderungen reagieren müssen. Entsprechende Entwicklungen können sogar bereits während des langwierigen Budgetierungsprozesses entstehen, sodass die Planzahlen von vornherein nicht stimmig sind.
Allen Innovationen im Controlling zum Trotz ist die traditionelle Budgetierung heute noch weit verbreitet, obwohl sie immer weniger in der Lage ist, die Dynamik des Markts abzubilden oder das marktorientierte Handeln von Unternehmen zu fördern. Demzufolge wurden in Theorie und Praxis verschiedene Konzepte entwickelt, die den klassischen Budgetierungsprozess ablösen sollen.
Neuere Budgetierungsansätze
Zu diesen Konzeptengehören einerseits das Better Budgeting, das Advanced Budgeting und das Beyond Budgeting. Diese lassen sich insbesondere nach der Radikalität der Veränderung und den daraus erhofften Verbesserungen im Budgetierungsprozess unterscheiden.
Hier finden Sie eine Abbildung zur Einordnung der neuen Budgetierungsansätze.
Andererseits gibt es einzelne prozessorientierte Verbesserungen des Budgetierungsverfahrens, wie z.B. das sogenannte Frontloading. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick zu den Konzepten und Verfahren einer modernen Budgetierung.
Das Beyond Budgeting ist der radikalste neue Budgetierungsansatz. Entwickelt wurde er vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT) des Consortium for Advanced Management International (CAM-I). Mit dem Beyond Budgeting wird insbesondere das Ziel verfolgt, den klassischen Budgetierungsprozess zu verbessern. Die Betonung liegt dabei auf der Dezentralisierung und der Förderung einer Managementkultur, die auf Vertrauen aufbaut und den internen und externen Wettbewerb fördert. Die Zielsetzung liegt in der stärkeren Orientierung des Unternehmens am Markt und an seinen Kunden.
| Merkmale / Ansätze | Better Budgeting | Advanced Budgeting | Beyond Budgeting |
|---|---|---|---|
| Ziel | Optimierung einzelner Bereiche der Planung | Optimierung des gesamten Planungssystems | Optimierung des gesamten Managementsystem |
| Hauptfokus | Verbesserung von punktuellen Schwachstellen der Planung | Einsatz zusätzlicher Instrumente, dadurch Erhöhung der Planungsqualität bei geringerem Planungsaufwand und abnehmende Bedeutung von Budgets | Abschaffung starrer Budgets, die als fixierte Leistungsverträge fungieren; Rückbesinnen auf mitarbeiterorientierte / partizipative Führungskonzepte |
| Planung | Vereinfachung und Konzentration auf erfolgskritische Prozesse; verstärkte Berücksichtigung strategischer Inhalte in der operativen Planung | Vereinfachung und Konzentration auf erfolgskritische Prozesse; verstärkte Berücksichtigung nicht-monetärer Grössen; integrierte operative und strategische Planung | Rollierende, auf monetäre und nichtmonetäre Kerngrössen fokussierte Planung; integrierte operative und strategische Planung; Dezentralisierung der Planung |
| Motivation | Marktorientierte Zielsetzung | Selbstadjustierende marktorientierte Zielsetzung | Selbstadjustierende Zielsetzung relativ zu internen/externen Vergleichobjekten |
| Kontroller | Fremdkontrolle | grösstenteils Fremdkontrolle | grösstenteils Selbstkontrolle |
| Koordination | Zentrale Koordination über Pläne | Teilweise dezentrale Koordination über Pläne | Dezentrale marktähnliche Koordination; Unterstützung durch zentrale Stellen |
Quelle: Peter Schentler, Die Budgetierung: Klassiker oder Auslaufmodell?, Seite 9
Zu den wesentlichen Elementen des Beyond-Budgeting-Modells gehören sowohl neue Management- und Führungsprinzipien, die auf der Dezentralisierung von Entscheidungen basieren, als auch adaptive Managementprozesse, die ein marktorientiertes Agieren und ein laufendes Anpassen an neue Kundenanforderungen bzw. an neue Marktbedingungen ermöglichen.
Ziel des Better Budgeting ist demgegenüber die Steigerung der Marktorientierung und eine Komplexitätsreduzierung der herkömmlichen Budgetierung. Es geht bei diesem Ansatz vor allem darum, den Budgetierungsprozess weniger aufwändig und dafür flexibler zu gestalten. Kennzeichnend für das Better Budgeting sind folgende Merkmale:
- Der zeitliche Aufwand für das Erstellen des Budgets soll durch einen vereinfachten sowie verstärkt dezentralen Budgeterstellungsprozess verkürzt werden.
- Die Budgetierung konzentriert sich auf erfolgskritische Prozesse. Hierdurch lässt sich die Anzahl der erforderlichen Budgets deutlich reduzieren. Gefragt sind nicht mehr detaillierte Budgetrechnungen, sondern eine schnelle Vorschau auf die wichtigsten Erfolgsgrössen.
- An die Stelle der vergangenheitsbezogenen Fortschreibungsbudgetierung tritt eine analytische Neuplanung.
- Auf absolute Grössen wird beim Better Budgeting weitgehend verzichtet. Stattdessen bilden relative marktorientierte Grössen die Vorgaben und Ziele.
- Es werden Instrumente eingesetzt, die eine stärkere Verknüpfung der Budgetierung mit der Strategie des Unternehmens ermöglichen, z.B. die Balanced Scorecard.
Diese und einige weitere Merkmale sollen gewährleisten, dass das Better Budgeting auf aktuellen Daten basiert und der Planungszeitraum deutlich verkürzt werden kann.
Das Advanced Budgeting zielt schliesslich darauf ab, sowohl die Planungsqualität kurzfristig zu steigern als auch den Aufwand des Budgetierungsprozesses zu verringern. Hierzu werden kurzfristig Massnahmen umgesetzt, die auf eine Steigerung der Planungsqualität bei gleichzeitiger Verringerung der eingesetzten Ressourcen abzielen.
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Grundzüge des Advanced Budgeting
Aller Kritik zum Trotz hat sich in der betrieblichen Praxis die Meinung durchgesetzt, dass sich die Budgetierung in der Vergangenheit durchaus bewährt hat und eine völlige Abschaffung zumindest kurzfristig kaum sinnvoll ist. Dieser Auffassung folgend ist es das Ziel des Advanced Budgeting, die Planungsqualität zu erhöhen, den Budgetierungsaufwand zu reduzieren und die Bedeutung von Budgets mittelfristig zu reduzieren.
Die grosse Herausforderung besteht bei diesem Ansatz zum einen darin, aus dem Pool unterschiedlicher Lösungen, Methoden und Instrumente diejenigen zu identifizieren, die überdurchschnittlich wirkungsvoll sind, und zum anderen darin, die verschiedenen Elemente in eine widerspruchsfreie Gesamtkonzeption zu überführen.
Anders als die traditionelle Budgetierung hat das Advanced Budgeting auch einen die Zukunft gestaltenden Charakter. Damit grenzt es sich deutlich von der Prognose ab, die nur auf eine Vorhersage der Zukunft abzielt. Am Anfang des Planungs- und Budgetierungsprozesses stehen beim Advanced Budgeting daher Zielvorgaben und keine aus der Vergangenheit abgeleiteten, sich voraussichtlich ergebenden (Plan-)Werte.
| Merkmal | Beschreibung |
|---|---|
| Starke Strategieanbindung | Es werden Strategien und Ziele formuliert, die nicht nur auf finanziellen Grössen basieren. Damit ist das Advanced Budgeting ein geeignetes Instrument, um die Unternehmensstrategie in operative Massnahmen umzusetzen. Durch diese Konkretisierung der Strategie wird auch das Übertragen von strategischen Überlegungen in operative Budgets vereinfacht. |
| Benchmarkorientierte Planung | Beim Advanced Budgeting basiert die Planung auf extern orientierten Benchmarks (Ziele). Diese Benchmarks werden von der Unternehmensleitung für die Budgeterstellung definiert und sind die Grundlage für alle weiteren Planungen. Die Fortschreibung von intern orientierten Kostenzielen, was im Rahmen der traditionellen Budgetierung von grosser Bedeutung ist, findet aber keine Anwendung mehr. |
| Höhere Aggregationsstufe | In vielen Unternehmen werden zahlreiche Kostenarten nur geplant, weil dies schon immer der Fall war. Ob diese Grössen für die Zielerreichung von Bedeutung sind, ist nur von geringer Relevanz. Durch diese “Gewohnheit” ist der Detaillierungsgrad in der Regel viel höher als erforderlich. In vielen Fällen würde es ausreichen, aggregierte Grössen zu budgetieren. So könnte man beispielsweise die Kostenarten Miete, Reinigung, Grundsteuer, Abwasser etc. zur Planungsposition “Raumkosten” zusammenfassen. Beim Advanced Budgeting werden daher detaillierte Budgets für diverse Planungsobjekte durch Globalbudgets ersetzt, bei denen Kostenstellen und –arten nicht detailliert geplant werden. Dennoch sind Detailbudgets auch beim Advanced Budgeting nicht völlig bedeutungslos. Sie werden allerdings nur noch für Bereiche mit hoher Dynamik und Komplexität erstellt. Umso wichtiger ist es, das Umfeld des Unternehmens gründlich zu analysieren, um hierdurch Erkenntnisse für die Budgetierungstiefe zu erhalten. |
| Einsatz nicht finanzieller Steuerungsinstrumente | Das Advanced Budgeting setzt nicht nur auf monetäre Grössen, sondern auch auf nicht finanzielle Steuerungsinstrumente. Zu den am häufigsten eingesetzten Instrumenten gehört hierbei die Balanced Scorecard. |
| Selbstadjustierende Ziele | Budgetziele werden beim Advanced Budgeting nicht nur absolut, sondern – vor allem in marktnahen Bereichen – auch relativ zu anderen Parametern und damit selbstadjustierend definiert. So werden beispielsweise Umsatzziele nicht nur durch einen absoluten Wert fixiert, sondern auch auf Basis eines relativen Marktanteils festgelegt. |
Im Rahmen des Advanced Budgeting sind die Zielvorgaben in der Regel ein Ergebnis der strategischen Planung, deren langfristige Ziele zumindest auf die Ebene der Geschäftsbereiche heruntergebrochen werden.
Hier finden Sie eine Abbildung zur "Neugestaltung der Unternehmensplanung und -steuerung".
Als Bindeglied zur Überführung der strategischen Langzeitziele in die operative Planung bzw. Budgetierung kommt häufig die Balanced Scorecard zum Einsatz. Dieses Instrument hat sich in den letzten Jahren zur Strategiekonkretisierung bewährt, da sie die strategischen Ziele hervorragend operationalisieren kann.
Der rollierende Forecast als zentrales Element des Advanced Budgeting
Die verschiedenen Forecast-Varianten
Die meisten Unternehmen erstellen einmal im Jahr ein Budget, das für das nächste Geschäftsjahr aufgestellt wird. Berücksichtigt man den Zeitraum der Budgeterstellung, dann können Sie fast davon ausgehen, dass zu dem Zeitpunkt, zu dem das Budget aufgestellt wird, über einen Zeitraum von etwa 15 bis 18 Monaten in die Zukunft geschaut wird.
Dieser traditionellen Planung und Budgetierung liegt die Prämisse zugrunde, dass man sämtliche Planungsparameter über diesen Zeitraum recht gut einschätzen kann. Da dies in der Realität nur in den seltensten Fällen zutrifft, reagieren Unternehmen auf Veränderungen innerhalb dieses Zeitraums mit sogenannten Forecasts (Hochrechnungen), die in der Regel je nach Bedarf oder quartalsweise erstellt werden und den Gültigkeitszeitraum des jeweiligen Restbudgetjahres abdecken.
Aufgrund der dynamischen Entwicklung der Märkte wird in den Unternehmen sehr früh – häufig bereits nach dem ersten Quartal – der Forecast (und nicht das ursprüngliche Budget) zu Steuerungszwecken eingesetzt. Da das Budget – wenn überhaupt – nur noch am Jahresende zur Überprüfung von Zielvereinbarungen herangezogen wird, muss am Steuerungszweck der Budgetierung gezweifelt werden. Als Alternative zu dieser Praxis sieht das Konzept des Advanced Budgeting den Einsatz von rollierenden Forecasts oder rollierende Planungen vor.
Der Forecast-Begriff ist in der Praxis nicht einheitlich definiert. So wird darunter häufig eine Managementeinschätzung für einen festgelegten Zeitraum der Zukunft verstanden. In diesem Fall handelt es sich um ein vorwärts gerichtetes, flexibles Steuerungsinstrument, das sich in vielen Punkten von blossen mechanischen Hochrechnungen unterscheidet, da Letztere lediglich auf der Basis der kumulierten Istwerte und der noch ausstehenden monatlichen Planwerte ermittelt werden, ohne dass den veränderten internen und externen Rahmenbedingungen hinreichend Rechnung getragen wird. Bei den sogenannten Year End Forecasts ist der Horizont fest bezogen auf das Ende des Geschäftsjahres.
Ganz anders ist die Vorgehensweise beim rollierenden Forecast, da hierbei stets die gleiche Anzahl von Quartalen betrachtet wird – unabhängig vom Geschäftsjahresende. Beim rollierenden Forecast haben sich vier, fünf oder sechs Quartale als Betrachtungszeitraum bewährt.
Hier finden Sie ein Beispiel für einen rollierenden Forecast.
Bei beiden Forecast-Varianten handelt es sich grundsätzlich um eine Managementeinschätzung künftiger Kenngrössen. Sie verfolgen allerdings unterschiedliche Ziele. Der Year End Forecast ist stark darauf ausgerichtet, frühzeitig eine Einschätzung über das Erreichen der Planziele zu erlangen und Auslöser von kurzfristigen, gegensteuernden Massnahmen zu sein. Demgegenüber liegt der Fokus beim rollierenden Forecast in der Beurteilung der Umsetzung der Strategie. Infolgedessen kann der Year End Forecast eher als Instrument des operativen Controllings, der rollierende Forecast eher als Instrument des strategischen Controllings angesehen werden.
Die Bedeutung der rollierenden Forecasts für das Advanced Budgeting
Mit dem rollierenden Forecast können Sie die Lücke zwischen den im Vorjahr erstellten Planwerten und den aktuellen Istwerten überbrücken, indem Sie neue Entwicklungen wahrnehmen und bei Ihrem Handeln berücksichtigen.
| Vorteil | Beschreibung |
|---|---|
| Geringer Ressourceneinsatz | Sie können rollierende Forecasts mit einem geringeren Ressourceneinsatz aufstellen, da die gesamte Planung mit einem vergleichsweise geringen Detaillierungsgrad durchgeführt wird. Darüber hinaus entfällt die Doppelarbeit, die für die Erstellung der Jahresplanung und des Year End Forecast erforderlich wäre. |
| Hohe Genauigkeit | Rollierende Forecasts zeichnen sich durch einen hohen Genauigkeitsgrad aus, da sie stets auf dem aktuellsten Informationsstand aufsetzen. Gelingt es Ihnen zudem, die Budgeteinhaltung von Zielvereinbarungen zu entkoppeln, können Sie weitere Qualitätsverbesserungen realisieren, da ein Nichterreichen von finanziellen Zielen nicht zu Entlohnungseinbussen bei Ihren Führungskräften führt. |
| Zielorientierung | Ein rollierender Forecast ist sehr zielfokussiert. Anders als bei der Jahresbudgetierung werden Ihre Führungskräfte quasi quartalsweise “gezwungen”, in die Zukunft zu schauen und auf der Grundlage der vorgegebenen Unternehmensstrategie und langfristiger Ziele adäquate Massnahmen zu ergreifen, um diese zu erreichen oder rechtzeitig an veränderte Bedingungen anzupassen. |
Allerdings ersetzen Sie mit dem Forecast auf keinen Fall die Planwerte. Die Planwerte behalten weiterhin ihre Gültigkeit und konstituieren die festgelegten Ziele. Von diesen Jahreszielen hängt der Erfolg Ihres Unternehmens und damit auch die variable Vergütung Ihrer Führungskräfte ab, auf die die Ziele heruntergebrochen wurden. Diese Ziele, die bei der Verabschiedung des Budgets herausfordernd, aber realistisch sein sollten, bleiben – von wenigen begründeten Ausnahmen einmal abgesehen – bis zum Ablauf des Jahres bestehen.
Demgegenüber berücksichtigen Sie beim rollierenden Forecast alle für Ihr Unternehmen relevanten Entwicklungen. Dabei hängt es von der jeweiligen Branche, der Führungskultur und vielen anderen individuellen Faktoren ab, wie das Ineinandergreifen von Strategie, Forecast und Planung im Detail am besten gelingen kann. Damit die Einführung eines rollierenden Forecasts funktioniert, empfehle ich Ihnen, einige Grundsätze zu beherzigen:
- Geringer Detaillierungsgrad: Berücksichtigen Sie beim rollierenden Forecast nur die wichtigsten Grössen. Wenn Sie sich auf die bedeutenden Kennzahlen beschränken, können Sie den Forecast deutlich schlanker, schneller und flexibler gestalten.
- Verlassen Sie sich auf Ihre Führungskräfte: Ihr rollierender Forecast sollte im Wesentlichen auf der Einschätzung Ihrer Führungskräfte basieren. Vermeiden Sie aufwendige Bottom-up-Berechnungen und konzentrieren Sie sich auf die Unternehmensbereichsebene. Einzelne Produkte, Produktgruppen, Regionen oder Kostenstellen sind nicht Gegenstand einer rollierenden Planung. Denken Sie zudem in grösseren Dimensionen und vermeiden Sie bei Ihrer Planung «Nachkommastellen».
- Ausgewogener Kennzahlenmix: Verwenden Sie nicht ausschliesslich Finanzzahlen, sondern beziehen Sie auch nicht finanzielle Kennzahlen in Ihren Forecast mit ein. Die Definitionen der Kennzahlen sollten dabei eng an das Ist-Reporting (z.B. Balanced Scorecard) angelehnt und - in geringerem Umfang – auch an dessen Grundprinzipien wie Mehrdimensionalität oder Wertorientierung festhalten. Verwenden Sie darüber hinaus auch solche GuV-, Bilanz- und Cashflow- Werte, die von übergreifender Bedeutung sind und sich durch ihre hohe Elastizität für die Forecast-Funktionen besonders eignen. Bevorzugen Sie schliesslich Kennzahlen, deren Entwicklung von den Verantwortlichen der Forecast- Einheiten beeinflusst werden kann.
- Integration der rollierenden Planung: Die rollierende Planung sollte in Ihr gesamtes Planungs- und Budgetierungssystem integriert werden. Somit sollten Mittelfristplanung, Budget, rollierender Forecast und Reporting über ein und dasselbe System laufen.
- Quartalsweise Anpassung: Wie häufig der rollierende Forecast aktualisiert wird, hängt vor allem von der Volatilität des Geschäfts ab. Während bei einem Year End Forecast in der Regel ein monatliches Update erfolgt, genügt beim rollierenden Forecast häufig eine quartalsweise Aktualisierung. Allerdings können äussere Rahmenbedingungen auch ein kurzfristiges Update zwingend erforderlich machen. Als Beispiel soll hier nur auf den Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise hingewiesen werden, die auch auf kleine und mittlere Unternehmen gravierende Auswirkungen hatte.
Es kann durchaus sinnvoll sein, neben dem rollierenden Forecast auch einen Year End Forecast aufzustellen. Die jeweiligen Vorteile dieser beiden Forecast-Varianten lassen sich teilweise vereinen, indem der Forecast zunächst auf das Jahresende bezogen und zur Jahresmitte auf das komplette Folgejahr ausgeweitet wird.
Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung von rollierenden Forecasts
Bei der Einführung von Forecast-Systemen zeigt sich immer wieder, dass viele Unternehmen insbesondere bei der Einführung von rollierenden Forecasts auf Schwierigkeiten stossen. Dies liegt von allem daran, dass das Denken in Jahresscheiben in den meisten Köpfen fest verankert ist. Auch aus diesem Grund kann es durchaus sinnvoll sein, zunächst mit der Einführung eines Year End Forecast zu beginnen. Bei der Planung eines entsprechenden Vorgehens sollte die Komplexität zunächst möglichst gering gehalten werden. Bei der Auswahl der Forecast-Inhalte ist daher Augenmass geboten.
Frontloading
Unter dem Begriff Frontloading wird ein Vorgehen verstanden, bei dem gerade zu Beginn des Planungsprozesses eine intensive Zielsetzungsphase startet. Dabei findet zunächste eine intensive Auseinandersetzung mit den strategischen Zielen statt, aus denen dann konkrete Planungsziele abgeleitet werden. Mit dem Frontloading soll somit von Beginn an ein klarer Rahmen für die Planungsziele vorgegeben werden, um anschliessend einen effizienten Ablauf der Planungzu erreichen. Darüber hinaus bedient sich das Konzept des Frontloading in der Praxis sogenannter Werttreiber-Modelle. Die Planung orientiert sich darüber an den geschäftsmodellspezifischen Treibern und erlaubt so eine höhere Flexibilität und Schnelligkeit des Planungsablaufs. Werttreiber-Modelle arbeiten mit einer Spitzenkennzahl (zB EBIT, ROCE oder auch EVA), die mit den wesentlichen Treibern des jeweiligen Geschäftsmodells verbunden wird.
Integration der Planungsebenen
Als Erfolgsfaktor für moderne Planungssysteme gilt heute vor allem die Integration der verschiedenen Planungsebenen, angefangen von der strategischen Planung bis hin zur Budgetierung. In der Unternehmenspraxis bestehen neben der strategischen Planung und Budgetierung zusätzlich auch Mittelfristplanungen und Forecasts. Zur Etablierung eines einfachen und flexiblen Planungssystems istedie unterschiedlichen Planungsebenen miteinander zu verzahnen. Dafür müssen die strategische, die mittelfristige (taktische) und die kurzfristige Planung (Budgetierung) sowie die Forecasts (Prognosen) aufeinander aufbauen. Hierfür empfiehlt sich ein Vorgehen, beidem strategische Zielvorgaben als Grundlage für die operative Planung dienen. Strategische Ziele sollten einerseits als Eckwerte in den Budgetierungsprozess einfliessen und andererseits als Frühwarnindikatoren in Prognosen der finanziellen Entwicklung genutzt werden. Zur Umsetzung derPlanungsintegration empfiehlt sich das Erstellen und kommunizieren eines detaillierten Planungskalenders, der(Aktualisierungen und Planungsschleifen berücksichtigt. Ebenfalls hat sich in der Praxisbewährt, planungsrelevante Ziele und Prämissen in einem zentralen Dokument abzulegen. Gerade für einen Top-down-Start der Planung ist dies unbedingt zu empfehlen,damit einintegrierter Planungs-, Budgetierungs- und Forecast-Prozess erreicht wird.
