Budget: Zentrale Steuerungsfunktion für die Umsetzung von Strategien
Prof. Dr. rer. pol. Sven Piechota
Prof. Dr. Sven Piechota. Nach Ausbildung und Managementtätigkeit im Handel Studium und Promotion in der Betriebswirtschaftslehre. Über zehn Jahre Einsatz in internationalen Führungsaufgaben in der Zulieferer- und Automobilindustrie. Seit 1992 Professor für Controlling und Innovationsmanagement an der FH Lüneburg. Zahlreiche Projekte und Publikationen zur Konzeption sowie Einführung von Controlling- und Management-Informationssystemen.
Einleitung
Budgetierung und Strategie sind im Kontext der Unternehmensplanung zu sehen. Unternehmensplanung ist eine zentrale Aufgabe zur Unternehmensführung. Durch Planung sollen Entscheidungen, die einen zukünftigen Zeitraum betreffen und daher von Unsicherheit geprägt sind, optimiert werden und die Organisation soll laufend an interne und externe Veränderungen angepasst werden. Zu verstehen ist unter Planung daher ein «… systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken von Zielen, Massnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung». Planung kann dabei durch die Adjektive zukunftsbezogen, gestalterisch, rational, informationell, prozessual, zielorientiert und interdependent charakterisiert werden.
Das Budget
Budgets repräsentieren die finanziellen Einschränkungen bzw. Anreize, die sich aus Zielsystemen ergeben, die auf die dezentralen Führungsbereiche eines Unternehmens heruntergebrochen werden. Zentrale Aufgabe von Budgets ist damit die Koordination von Entscheidungen über Ziel- und Ressourcenvorgaben für untergeordnete Instanzen (Vorgabeentscheidungen).
Inhalt eines Budgets ist in erster Linie ein Erfolgsplan, der die zu erreichenden Ziele der Verantwortungsbereiche festlegt und die hierzu aufzuwendenden Ergebnisbelastungen, und nicht ein prognostiziertes Ergebnis der Geschäftstätigkeit. Das Budget als Erfolgsplan besteht aus Erlösen und Kosten, zusätzlich werden Liquiditätsüberlegungen in die Budgets einbezogen, wodurch die Verdichtung der Budgets in drei Richtungen möglich wird: budgetierte Erfolgsrechnung, Budget der Finanzmittel und budgetierte Bilanz. Hieraus entstehen inhaltlich integrierte Budgetsysteme, die Vorgaben für alle Grundgrössen des Rechnungswesens liefern und damit Voraussetzung für eine erfolgs- und wertorientierte Unternehmensführung sind.
Funktionen des Budgets
Unter Budgetierung wird der Managementprozess verstanden, der aus der Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Abweichungsanalyse von Budgets besteht.
Die Prognose ermöglicht eine realistische Vorausschau auf die Zukunft, was der Identifikation von Chancen und Risiken dient. Prognose wird definiert als Erwartungen über zukünftige Ereignisse, die Beobachtungen oder Theorien als Grundlage haben. Prognosen werden durchgeführt, um die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen durch die Erzielung zeitlicher Vorteile zu verbessern. Durch die zukunftsgerichtete Erstellung von Budgets sollen also Probleme (Risiken) und Chancen frühzeitig erkannt und entsprechende Massnahmen in Gang gesetzt werden.
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Die Aufgabe der Koordination ist allgemein die gesamtzielgerichtete Durchführung von Teilaufgaben. Sie ist von Bedeutung, da die alleinige Ausrichtung auf ein Teilziel zu anderen Entscheidungen führen kann als die gleichzeitige Berücksichtigung des Gesamtziels.
Zur Koordination soll zudem die Zuteilung bzw. Bewilligung von Mitteln (Ressourcenvergabe) zur Teilzielerreichung gezählt werden. Koordination durch Budgets kann demnach in drei Bereiche eingeteilt werden:
- Zielvorgaben: Ziele werden auf die dezentralen Führungseinheiten verteilt. Dies ist ein kaskadierender Vorgang: aus den Oberzielen sind die Zusammenhänge mit den untergeordneten Elementen einer Ziellogik oder -hierarchie zu verdeutlichen sowie die Überlegung transparent zu machen, die zu der Setzung einer bestimmten Zielhöhe geführt hat. Erst durch die Zielvorgabe lassen sich die notwendigen Handlungen der dezentralen Führungseinheiten ableiten.
- Bereichsabstimmung: Die Elemente der Ziellogik eines Unternehmens sind deshalb den einzelnen Organisationseinheiten zuzuordnen, deren Realisation wiederum zur Erreichung des Gesamtziels bzw. Unternehmensziels führen. Budgets für untergeordnete Führungseinheiten bedingen deshalb immer auch die Übertragung einer entsprechenden Zielverantwortung.
- Ressourcenvergabe: Sie umschliesst sowohl die Zuteilung finanzieller als auch operationaler Ressourcen zu den jeweiligen Organisationseinheiten, um die gesetzten Leistungsziele zu verwirklichen.
Motivation soll plankonformes Verhalten erzeugen, weshalb Motivation an die festgelegten Ziele gekoppelt ist. Durch die Schaffung von (finanziellen) Anreizen, die mit der Zielerreichung verbunden sind, wird versucht, die Organisationsteilnehmer zu zielkonformem Verhalten zu bewegen.
Um zielorientiertes Verhalten der Organisationsteilnehmer zu ermöglichen, ist die Kommunikation der Ziele notwendig. Die Kommunikation findet einerseits bei der Budgetaufstellung statt und andererseits in Form von Reports, die die Budgetvorgaben mit den tatsächlichen Ist-Daten vergleichen.
Die Kontrolle dient der Sicherung der Zielausrichtung der getroffenen Entscheidungen und stellt somit einen «Umsetzungscheck» der Planvorgaben von Budgets dar. Aufgabe der Kontrolle ist die Information über erzielte Fortschritte und die Initiierung von korrigierenden Massnahmen. Wichtiger Aspekt der Kontrolle ist das Lernen aus den getroffenen Entscheidungen.
Somit lassen sich insgesamt sieben Funktionen der Budgetierung definieren:
- Prognose
- Zielvorgabe
- Bereichsabstimmung
- Ressourcenvergabe
- Kontrolle
- Motivation und
- Kommunikation.
Budgetierung als Führungsinstrument
In Unternehmen wird die Budgetierung als primäres Managementsystem zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Schaffung von Leistungsanreizen genutzt. Häufig ist es das alleinige Instrument der erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung. Das Unternehmen wird mit Hilfe der Vollständigkeit und Detaillierung der Budgetierung exakt abgebildet und bietet entsprechend erschöpfende Informationen für Analysezwecke.
