Performance-Management: Prozesskostenrechnung als Grundlage
Bedeutung von Performance-Management
Die bisherigen Methoden des Controllings waren input- und outputorientiert, die Performance wurde nicht gemessen und in der Steuerung vernachlässigt. Gemeinkosten wurden als Block betrachtet und mit einem Schlüssel als Zuschlag auf die Kostenträger verteilt. Im Rahmen der Digitalisierung gewinnt das Performance-Management aber rasant an Bedeutung, das Controlling muss die geeigneten Instrumente liefern. Eine neue Kostenrechnung ist gefordert.
Gemeinkosten als Block zu betrachten und mit einem Schlüssel als Zuschlag auf Kostenträger zu verteilen, hat in der Vergangenheit zu falschen Entscheidungen und zu einer Vernachlässigung der Performance-Steuerung geführt. Im Rahmen der Digitalisierung gewinnt das Performance-Management aber rasant an Bedeutung, das Controlling muss die geeigneten Instrumente liefern. Kein Bereich kann davon verschont bleiben. Eine neue Kostenrechnung ist gefordert. Das interne Kunden-Lieferanten-Denken muss durch Service Level Agreements etabliert werden.
Aufgaben und Ziele der Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung erfasst auf Basis der Tätigkeiten die Kosten der einzelnen Vorgänge, wie es die traditionellen Verfahren der Kostenrechnung in den produktiven Bereichen der Produktionsbetriebe machen, die ihre Abläufe (Prozesse) schon immer in Arbeitsplänen mit den einzelnen Arbeitsgängen (Tätigkeiten) und den entsprechenden Vorgabewerten festgelegt haben. Kostenarten werden durch Aktivitäten verdrängt. Im Unterschied zur klassischen, funktionsorientierten Kostenrechnung wird eine Neustrukturierung der Gemeinkostenbereiche in sachlich zusammengehörige, kostenstellenübergreifende Prozessketten vorgenommen. Die Tätigkeiten in den Kostenstellen und die ablaufenden Geschäftsprozesse sind verantwortlich für die Entstehung der Kosten. Die prozessorientierte Sicht ist nicht mehr input-, sondern outputorientiert.
Die Prozesslandkarte
Die Prozesslandkarte betrachtet das Unternehmen nicht mehr aus der funktionalen Brille, sondern aus der kundenfokussierten Prozessperspektive. Die Kernprozesse beginnen und enden beim Kunden.
Die Supportprozesse generieren Leistungen für die Kernprozesse und sind für den externen Kunden nicht sichtbar. Durch Prozesskostensätze und SLAs sind diese mit den Kernprozessen verknüpft. Die Managementprozesse decken den Führungsprozess ab und beinhalten Planen, Entscheiden, Umsetzen und Steuern/Controllen.
Der Wandel von der Funktionssicht zur Prozessperspektive
Die klassische Funktionsorientierung schafft Teiloptima, aber nicht die Optimierung des gesamten Prozesses. Das bisherige Kästchendenken hat dies verhindert und wurde durch das klassische Umlageverfahren noch gefördert. Der Kundenfokus hat gefehlt.
In der heute vorwiegend angewendeten Kosten- und Leistungsrechnung werden im Herstellkostenbereich die Materialhilfsstellen wie Einkauf, Wareneingang und Lager über Zuschläge auf das Fertigungsmaterial bzw. den Wareneinsatz verrechnet. Die Fertigungshilfsstellen werden durch Umlagen mithilfe von Schlüsseln auf die Fertigungshauptstellen verrechnet, möglichst getrennt in fixe und proportionale Kostenanteile. Im Bereich der Forschung und Entwicklung werden zwar Projekte abgerechnet, aber meistens in der Produktkalkulation mithilfe von Zuschlägen weiterverrechnet. Der Verwaltungsbereich wird in der Ergebnisrechnung noch intransparenter ausgewiesen, indem einfach die Periodenkosten eingestellt werden. Der Vertrieb ordnet zwar bei einer Profitcenter-Rechnung seine Kosten den verkauften Produkten zu, wobei in diesem Fall meistens nicht die Produkte die Kostentreiber sind, sondern meist die Kunden (direkte Bestellung, Bearbeitung von Anfragen oder wiederholte Vertreterbesuche).
Die Back-Office-Funktionen wie die Fakturierung, die Debitorenbuchhaltung, die Bonitätsprüfung sind aber in der Regel in den Verwaltungskosten enthalten und werden über eine Zuschlagskalkulation willkürlich verteilt.
Der Leistungsbezug fehlt. Ein Performance-Management ist nicht vorhanden. Kosten sind in den letzten Jahren angestiegen, da keine Performance-Ziele vereinbart wurden. Eine GWA hilft die Blase aufzuzeigen, aber schafft keine Performance und hat nur einen vorübergehenden Effekt.
In den Dienstleistungsunternehmen sind auch die direkten Bereiche kostenrechnerisch problematisch. Bei Banken- und anderen Finanzdienstleistern werden meistens die Back-Office-Kosten auf die Front-Office-Stellen abgewälzt, sodass eine transparente Produktkalkulation nicht möglich ist.
Bei Engineering-Dienstleistern werden zwar die Leistungshauptstellen über Istzeiten und Plankostensätze auf die Projekte verrechnet, eine kostenstellenübergreifende Prozessgliederung ist aber nur mithilfe der Prozesskostenrechnung darstellbar.
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