Einführung einer Kostenrechnung: So gelingt’s
Dr. Roland Bardy
Dr. Roland Bardy, Jahrgang 1942, Seit 1999 ist Dr. Bardy selbständiger Berater, und seit dem Frühjahr 2000 lehrt er als Adjunct Professor an der F.C. Goizueta Business School der Emory Universität in Atlanta, Georgia, und an der Florida Gulf Coast University in Fort Myers; seit November 2000 hat er auch einen Lehrauftrag an der Fachhochschule Worms. Er ist Autor von Veröffentlichungen zum Controlling und zu ausgewählten Bilanzierungsfragen.
Passende Arbeitshilfen
Vorgehen zur Einführung einer Kostenrechnung
Das Vorgehensmodell umfasst sieben Arbeitsschritte:
- Vorbereitungsarbeiten für das Unternehmen und den Projektleiter
- Schaffung einer günstigen Ausgangslage
- Erfassung des bestehenden Rechnungswesens
- Definition der zu erfüllenden Informationsbedürfnisse
- Bestimmung des Kostenrechnungskonzepts
- Planung der Einführung der neuen Kostenrechnung
- Überprüfung des Kostenrechnungskonzepts mithilfe eines Tests
Es handelt sich um ein heuristisches Verfahren, d.h., es ist Schritt für Schritt vorzugehen. Einzelne Arbeitsschritte können mehrmals erarbeitet werden, verbunden mit entsprechendem Rückkoppelungseffekt.
Häufig beobachtete Stolpersteine in der Praxis
Gemäss Affolter1 zeigt die Praxis, dass für komplexe Systeme wie (Prozess-)Kostenrechnungen die Zeitplanung oft viel zu knapp ausfällt. Mögliche Ursachen und Folgen sind:
- eine Projektverlängerung, die direkt mit Mehrkosten verbunden ist
- zu wenig Zeit für einen sauberen Systemaufbau, Testphase und Einführung
- Überlastung und damit auch Überforderung der am Projekt beteiligten Mitarbeitenden
- zu geringe (inadäquate) Kompetenzen der Projektverantwortlichen
- Eine zu grobe Gliederung der Kostenstellen führt zu Schwierigkeiten bei der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung oder den Umlagen der Vorkostenstellen.
- falsch gewählte Schlüssel für die Leistungsverrechnung unter den Kostenstellen
- Eine zu detaillierte Gliederung kann die Kostenstellenrechnung infolge ungenügender Kostenhöhe in einzelnen Stellen zu einem unbrauchbaren Führungsinstrument werden lassen.
- Absolute Genauigkeit ist nicht anzustreben, da unter Berücksichtigung der Effektivität und der Effizienz Annahmen und Schätzungen nicht umgangen werden können.
- Ungenügende Fachkenntnisse führen zu falschen Kosteninformationen und somit zu möglichen Fehlentscheiden.
- Mangelnde Systempflege sowie ein Nichtanpassen an Veränderungen im Betrieb und am Markt verunmöglichen es, innert Kürze aus dem betrieblichen Rechnungswesen Führungs- und Entscheidungsinformationen zu gewinnen.
Schritt 1: Vorbereitungsarbeiten für das Unternehmen und den Projektleiter
In diesen Teilschritten geht es darum, das Unternehmen und den Projektleiter möglichst optimal auf das Projekt vorzubereiten. Der Projektleiter stellt der Unternehmensleitung leicht verständliche Arbeitspapiere zur Kostenrechnung zur Verfügung, um sie auf diese Weise für die Kostenrechnung zu sensibilisieren und deren Mitarbeit als integratives Element des Projekts zu unterstreichen. Der Projektleiter seinerseits dokumentiert sich umfassend über das Unternehmen im Speziellen und, nach Möglichkeit, über die Branche im Allgemeinen. Diese gegenseitige Information stellt sicher, dass die Projektpartner gut vorbereitet eine erste Besprechung durchführen können.
Der Projektleiter sammelt die unternehmensund kostenrechnungsspezifischen Unterlagen in einem Projektordner zuhanden des Projektteams. Danach bildet ein Kick-off-Meeting den erfolgreichen Startschuss des Kostenrechnungsprojekts.
Schritt 2: Schaffung einer günstigen Ausgangslage
Mit Blick auf die knappen personellen Ressourcen und das fehlende Kostenrechnungs- Know-how im Bereich KMU nimmt oft ein externer Berater zugleich die Projektleitung wahr. Ins Projektteam sind Vertreter aus allen betroffenen Unternehmensbereichen zu entsenden. Ein externer Projektleiter erleichtert den Zugang zum neuen Führungsinstrument und erhöht zudem dessen Akzeptanz. Das Projektteam ist mit der Entscheidkompetenz auszustatten, damit es definitive Entscheide treffen kann (Zeitersparnis). Der Einsitz eines aktiv mitarbeitenden Mitglieds der Geschäftsleitung im Team hebt die Wichtigkeit des Projekts hervor. Es empfiehlt sich, das Projektteam möglichst klein zu halten (Effizienz).
Information über das Projekt
Alle Mitarbeitenden sind laufend über das Projekt zu orientieren (Grundinformation). Mit diesem Vorgehen werden mögliche interne Widerstände gegen das Projekt (ablehnende Haltung gegenüber neuen Instrumenten) verhindert bzw. reduziert. Projektstatus- und -fortschrittsinformationen sind auf einen kleinen Mitarbeiterkreis zu beschränken.
Bestimmung der Zielsetzung des Projekts
Die Ziele des Projekts sind einfach, klar, realistisch und für alle Mitglieder des Projektteams verständlich festzulegen. Die Fähigkeiten der Mitarbeitenden des Unternehmens und die Zeitverhältnisse sind in die Überlegungen einzubeziehen. Die Zielsetzung kann in Abhängigkeit des zu lösenden Problems einen unterschiedlichen Detaillierungsgrad aufweisen. Zudem können Endziele im Zeitverlauf in mehrere Teilziele etappiert werden.
Erfassung der Rahmenbedingungen des Projekts
Im Vordergrund stehen Rahmenbedingungen finanzieller, personeller und zeitlicher Art. Für Tochtergesellschaften einer Holding sind auch Vorgaben im Zusammenhang mit Kontenplan, Kontierungsvorschriften, Unterscheidung von Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern zu beachten.
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