Personalkennzahlen: So ermitteln Sie den korrekten Bestand und Bedarf
WEKA Redaktionsteam
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Die Leistungsfähigkeit im Controlling Bereich
Gerade in Zeiten, in denen der Unternehmenserfolg nicht nur vom Faktor Kapital, sondern von der Leistungsfähigkeit und vor allem dem Leistungswillen der Mitarbeiter abhängt, sollte es Aufgabe des Controllings sein, die Kreativität, Motivation, Zufriedenheit und Loyalität der Beschäftigten zu messen und zu bewerten. Kennzahlen stellen hierzu ein hervorragendes Instrument dar.
Einsatz von Kennzahlen im Personalcontrolling
Viele Unternehmen reduzieren das Personalcontrolling auf eine reine Kostenkontrolle. Dies reicht aber bei Weitem nicht aus, um Schwachstellen im Personalbereich aufzudecken. Hierfür ist vielmehr der Einsatz von Kennzahlen erforderlich, die den Stand und die Entwicklung der Mitarbeiterqualifikation, Mitarbeitermotivation etc. verdeutlichen.
Kennzahlen werden als quantitative Datendefiniert, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmässig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. Mit ihnen wird das Ziel verfolgt, schnell und prägnant über ein ökonomisches Aufgabenfeld zu berichten, für das zwar eine Fülle von Einzelinformationen vorliegt, deren regelmässige Auswertung aber zu zeitintensiv wäre.
Unterscheiden können Sie in diesem Zusammenhang zwischen verschiedenen Kennzahlenarten. Die am häufigsten verwendete Differenzierung unterschiedlicher Kennzahlenarten ist die nach ihrer statistischen Form. Danach unterscheiden Sie zwischen absoluten und relativen Kennzahlen. Relativen Kennzahlen (z.B. Personalkosten im Verhältnis zum Umsatz oder zur Wertschöpfung) misst man dabei in der Regel eine höhere Aussagefähigkeit zu. Allerdings sollten Sie auch auf absolute Kennzahlen (Personalkosten in Euro) nicht verzichten. Für das Personalcontrolling hat sich eine Unterscheidung zwischen folgenden Kennzahlenarten bewährt:
- Mit Mengen- und Strukturkennziffern verschaffen Sie sich einen Überblick über die Struktur Ihrer Belegschaft, wie zum Beispiel die Altersstruktur, den Frauenanteil oder die Ausbildungsquote.
- Mit qualitativen Daten stellen Sie fest, welche Mitarbeiter über welche Qualifikationen verfügen. Nur mit diesen Informationen können Sie letztlich beurteilen, welche Aufgaben von welchen Mitarbeitern erledigt werden können. Besonders wichtig sind diese Daten für die Personalplanung.
- Mit Leistungskennzahlen (z.B. Umsatz je Mitarbeiter, hergestellte Produkte pro Mitarbeiter, Wertschöpfung je Mitarbeiter) bewerten Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter – sofern möglich, im Vergleich zu anderen Unternehmen.
- Ziel der Ereigniskennzahlen sind Erkenntnisse über das typische Verhalten Ihrer Mitarbeiter. Zu den wichtigsten Kennzahlen dieses Bereiches gehören der Krankenstand oder die Fluktuationsrate.
Sie können Kennzahlen ferner danach differenzieren, ob sie nur für einen bestimmten, abgegrenzten betrieblichen Sektor gelten oder aber für das gesamte Unternehmen erhoben und analysiert werden (lokale versus globale Kennzahlen). Wenn Sie das Gesamtunternehmen betrachten, sind in der Regel Kennzahlen gefordert, die sich auf gesamtbetriebliche Zusammenhänge beziehen. Demgegenüber erfordern teilbetriebliche Analysen Kennzahlen, die funktionale, divisionale und/oder organisatorische Gegenstandsbereiche abbilden.
Leider basieren fast alle in mittelständischen Unternehmen verwendeten Personalkennzahlen allein auf quantitativen Faktoren. Qualitative Merkmale, die sich nicht unmittelbar im Jahresabschluss niederschlagen, bleiben häufig aussen vor. Faktoren wie Bildungsniveau, Arbeitsklima, Mitarbeiterzufriedenheit oder soziale Kompetenz werden somit in der Kennzahlenauswahl nicht berücksichtigt. Mein Rat an Sie ist allerdings, auf eine Analyse von qualitativen Aspekten nicht zu verzichten.
Natürlich ist es mit einem gewissen Aufwand verbunden, die erforderlichen Daten zur Ermittlung von Personalkennzahlen bereitzustellen. Sie sollten aber bedenken, dass falsche Entscheidungen deutlich mehr Geld kosten können. Um den Aufwand zur Ermittlung der erforderlichen Kennzahlen möglichst gering zu halten, ist es von besonderer Bedeutung, dass:
- bei der Beschaffung und Aufbereitung der Informationen der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit beachtet wird.
- die Zahlen nachvollziehbar und überprüfbar sind. Hierzu sollten die Kennzahlen und die in sie einfliessenden Daten genau beschrieben werden.
- eine Informationsüberflutung vermieden wird. Es geht nicht darum, jeder Führungskraft einen Wust von Zahlen zur Verfügung zu stellen, sondern darum, ihnen die erforderlichen Informationen in verdichteter und aufbereiteter Form zu präsentieren.
- die verwendeten Daten den in Ihrem Unternehmen konkret vorhandenen Informationsbedarf abdecken. Es reicht keinesfalls aus, lediglich irgendwelche Standardkennzahlen zu verwenden.
Beschränken Sie Ihre Kennzahlenauswahl auf eine sinnvolle Anzahl, denn Zahlenfriedhöfe bringen Sie nicht weiter. Entscheiden Sie am besten zusammen mit Ihren Führungskräften, welche Informationen in welchen Unternehmensbereichen benötigt werden und welche Zusammenhänge langfristig analysiert werden sollen. Es macht wenig Sinn, für einmalige Ad-hoc-Entscheidungen ein ausgeklügeltes Kennzahlensystem zu entwerfen.
Neben einer sachgerechten Auswahl hat auch die Darstellung und Präsentation von Kennzahlen eine grosse Bedeutung. Trotz einer übersichtlichen Darstellung als Chart oder Ampel droht bei zu vielen Kennzahlen die Gefahr, über das eigentliche Ziel der Informationsversorgung hinauszuschiessen. Ein buntes Cockpit mit zahlreichen blinkenden Ampeln mag zwar schön anzusehen sein, hilft Ihnen aber garantiert nicht weiter.
Bei der Interpretation der von Ihnen ausgewählten Kennzahlen ist zu beachten, dass jeder Betrieb etwas Besonderes ist. Diese Aussage bezieht sich nicht nur auf die Branchenzugehörigkeit, Grösse oder Struktur, sondern auch auf Kultur, Innovationskraft und Selbstverständnis. Das bedeutet: Unabhängig davon, welche Hilfsmittel bei Ihnen zur Unternehmenssteuerung zum Einsatz kommen, sind diese immer nur auf Ihre ganz speziellen, betriebsspezifischen Bedürfnisse auszurichten.
Seminar-Empfehlungen
Kennzahlensysteme als Basis des Personalcontrollings
Einzelne Kennzahlen reichen oftmals nicht aus, um einen zu betrachtenden Sachverhalt vollständig abbilden und beurteilen zu können. Um die Aussagekraft zu erhöhen, werden daher mehrere Kennzahlen miteinander kombiniert. Von einem Kennzahlensystem spricht man allerdings erst dann, wenn mehrere Kennzahlen in einer Beziehung zueinanderstehen, einander ergänzen oder erklären. Leider kann es keine generellen Empfehlungen dafür geben, welche Personalkennzahlen für Sie die "richtigen" sind.
| Regel | Erläuterung |
|---|---|
| Volle Unterstützung der Geschäftsleitung | Die Einführung eines Personal-Kennzahlensystems wird nur funktionieren, wenn die Geschäftsleitung und die beteiligten Führungskräfte voll hinter diesem Vorhaben stehen. Die Einführung sollte wie ein Projekt durchgeführt werden, an dem alle Beteiligten (Geschäftsleitung, Führungskräfte, ggf. Betriebsrat) von Anfang an mit einbezogen werden. |
| Anzahl der Kennzahlen begrenzen | Bei der Einführung eines Kennzahlensystems sollte man sich zunächst auf die wichtigsten Kennziffern beschränken. Getreu dem Motto “So viel wie nötig, so wenig wie möglich” sollten Sie zunächst vor allem solche Themen beleuchten, auf die es Ihnen wirklich ankommt. Randbereiche sollten (zunächst) aussen vor bleiben. |
| Kennzahlen nicht isoliert betrachten | Einzelne Kennzahlen sind in der Regel nicht aussagekräftig. Ihre grösste Aussagekraft entfalten sie erst im Gesamtzusammenhang des Kennzahlensystems und durch Analyse der Kennzahlenentwicklung im Zeitablauf. |
| Ausgewogener Kennzahlenmix | Auch bei einem Personal-Kennzahlensystem kommt es auf einen ausgewogenen Kennzahlen-Mix an. Verhältniszahlen sind beispielsweise aussagekräftiger als absolute Werte. Eine als Kernkennzahl eingesetzte Grösse wie die Personalkosten ist daher wenig aussagekräftig. Demgegenüber liefern der Personalkostenanteil (Personalkosten im Verhältnis zum Umsatz oder zur Wertschöpfung) hochwertigere Informationen. Ein Kostenvergleich zwischen verschiedenen Abteilungen oder Kostenstellen bringt nichts, wenn diese kein ähnliches Potenzial aufweisen. |
Im Personalcontrolling haben Kennzahlensysteme auf der Basis von Sozialbilanzen und Humanvermögensrechnungen bereits Eingang gefunden. Auch die Übertragung des Balanced-Scorecard-Ansatzes auf den Personalbereich ist seit einigen Jahren erfolgt. Für kleine und mittlere Unternehmen sind diese Ansätze jedoch – da zu komplex – nicht in jedem Fall geeignet. Für diese Unternehmen bietet sich eine Unterscheidung in Mengen- und Strukturkennzahlen und Personalkennzahlen für bestimmte Untersuchungsbereiche an, wobei die "Untersuchungsbereiche" unternehmensindividuell ausgewählt werden können und zum Beispiel von der Unternehmensgrösse oder Branchenzugehörigkeit abhängen.
Ermittlung des Personalbestands
Der Personalbestand ist häufig die Basis für weitere Kennzahlen. Da es sich bei dieser Kennzahl um eine Grundzahl handelt, kann man durchaus darüber diskutieren, ob es sich bei ihr tatsächlich um eine eigenständige Kennzahl handelt. Wegen der grossen Bedeutung des Personalbestands für die weitere Kennzahlenauswertung wird er hier als eigenständige Kennzahl betrachtet.
Durch diese enge Verknüpfung der Personalbestands-Kennzahl führt eine mangelnde Akribie bei ihrer Ermittlung automatisch zu Folgefehlern bei anderen Kennzahlwerten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang zunächst die Klärung, welche Personen überhaupt zum Personalbestand gehören. Eine entsprechende Zuordnung scheint nur auf den ersten Blick trivial zu sein. Gehört beispielsweise die Sekretärin, die sich im Erziehungsurlaub befindet, zum Personalbestand? Oder sollen Halbtagskräfte mit der gleichen Wertigkeit erfasst werden wie Vollzeitkräfte?
Es gibt keine allgemeingültigen Regeln für die Lösung dieses Problems. Ich empfehle Ihnen, Mitarbeiter, die dem Unternehmen voraussichtlich länger als 6 Monate nicht zur Verfügung stehen, nicht zum aktiven Personalbestand zu rechnen. Gleiches gilt für Auszubildende. Teilzeitkräfte können Sie mit dem Faktor 0,5 und Minijobber mit dem Faktor 0,25 gewichten.
Kennzahlen zur Beschreibung der Personalstruktur
Aufbauend auf der Ermittlung des Personalbestands werden in diesem Kennzahlenblock Mitarbeitergruppen zueinander ins Verhältnis gesetzt oder Wechsel zwischen den Gruppen untersucht (Veränderung). Die Möglichkeiten der Kennzahlenbildung sind in diesem Bereich fast unbegrenzt. Dennoch möchte ich Ihnen einige Kennzahlen dieses Bereiches vorstellen, die in keinem Betrieb fehlen sollten.
Mit der Frauenquote können Sie feststellen, ob Ihr Unternehmen unter dem Gesichtspunkt des Geschlechts eine ausgewogene Personalstruktur hat. Sie ermitteln diese Kennzahl wie folgt:
Frauenquote = (Normalarbeitsstunden weiblicher Mitarbeiter/Anzahl Normalarbeitsstunden insgesamt) × 100
Die Frauenquote wird häufig anders – und zwar wie folgt– berechnet:
Frauenquote = (Anzahl weiblicher Mitarbeiter/Gesamtzahl Mitarbeiter) × 100
Beide Formeln können zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen, nämlich dann, wenn in Ihrem Unternehmen viele weibliche Mitarbeiter teilzeitbeschäftigt sind. Es bietet sich daher an, die Entwicklung dieser Kennzahl immer in Zusammenhang mit der Teilzeitquote zu betrachten.
Die Teilzeitquote zeigt Ihnen, ob das Verhältnis von Teilzeitbeschäftigten und Vollzeitbeschäftigten in Ihrem Unternehmen angemessen ist. Ähnlich wie bei der Frauenquote haben Sie auch hier wieder zwei Möglichkeiten, die Kennzahl zu berechnen:
Teilzeitquote = (Anzahl Arbeitsstunden Teilzeitkräfte/Anzahl Arbeitsstunden insgesamt) × 100
oder
Teilzeitquote = (Anzahl Teilzeitkräfte/Gesamtzahl Mitarbeiter) × 100
Unabhängig davon, ob Sie sich jeweils für Möglichkeit 1 oder 2 entscheiden, kommt es im ersten Schritt nicht so sehr auf den Kennzahlenwert an, sondern vielmehr darauf, die Entwicklung der Kennzahlenwerte im Zeitablauf kritisch zu verfolgen.
Mit der Kennzahl “Anteil Führungskräfte” können Sie feststellen, ob das Verhältnis von Führungskräften und geführten Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen noch als ausgewogen anzusehen ist. Sie ermitteln die Kennzahl wie folgt:
Anteil Führungskräfte = (Anzahl Führungskräfte/Gesamtzahl Mitarbeiter) × 100
Anders als bei den zuvor genannten Kennzahlen bestehen hier einige Probleme. Zum einen müssen Sie definieren, welche Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen "Führungskräfte" sind. Zum anderen ist es kaum möglich, eine objektive Sollvorgabe zu finden. Zwar steht fest, dass sowohl ein zu niedriger als auch ein zu hoher Wert nachteilig ist. Welche Werte aber als die "richtigen" angesehen werden können, lässt sich objektiv kaum bestimmen. Hinzu kommt, dass selbst bei einer als ausgewogen erscheinenden Durchschnittszahl auf Gesamtunternehmensebene die Verteilung über die Abteilungen hinweg alles andere als optimal sein kann. Ich empfehle Ihnen daher, diese Kennzahl nicht nur auf der Gesamtunternehmensebene, sondern z.B. auch für verschiedene Filialen, Werke, Abteilungen etc. zu erheben. Ungewöhnliche "Ausreisser" oder deutliche Veränderungen der Kennzahlenwerte im Zeitablauf wären dann näher zu untersuchen.
Die Auszubildendenquote zeigt Ihnen, ob Sie für ausreichenden Nachwuchs in Ihrem Unternehmen sorgen. Sie ermitteln die Kennzahl wie folgt:
Auszubildendenquote = (Anzahl Auszubildende/Gesamtzahl Mitarbeiter) × 100
Ähnlich wie der Anteil Führungskräfte ist auch die Auszubildendenquote auf Ebene des Gesamtunternehmens nur beschränkt aussagefähig. Gegebenenfalls bietet es sich an, die Kennzahl für bestimmte Qualifikationsgruppen zu ermitteln. Setzen Sie in einem Produktionsunternehmen beispielsweise eine vergleichbare Anzahl von Drehern und Fräsern ein, so sollten auch die Auszubildendenquoten einen vergleichbaren Wert ausweisen. Ferner sei angemerkt, dass Sie die Entwicklung dieser Kennzahl immer in Zusammenhang mit dem Personalbedarf und der Fluktuationsquote analysieren sollten.
Die Altersstruktur ist eine Kennzahl, die in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen hat, denn sie gibt den altersmässigen Aufbau der gesamten Belegschaft an. Die älter werdende Belegschaft und der zunehmende Fachkräftemangel machen vor allem dem Mittelstand zu schaffen. Aus einer aktuellen Hochrechnung der Beratungsgesellschaft Ernst & Young geht beispielsweise hervor, dass die deutschen Mittelständler wegen des Fachkräftemangels jährliche Umsatzeinbussen von rund 30 Milliarden Euro verkraften müssen. Da gleichzeitig die Mitarbeiter der geburtenstarken Jahrgänge unaufhaltsam dem Renteneintritt entgegengehen, sollten Sie auf eine ausgewogene Altersstruktur in Ihrem Unternehmen achten.
Zur Berechnung der Kennzahl bilden Sie Gruppen mit bestimmten Altersbereichen, zum Beispiel von 5 Jahren. Die Formel hierzu lautet wie folgt:
Altersstruktur 35–40 = (Anzahl Mitarbeiter im Alter von 35–40/Gesamtzahl Mitarbeiter) × 100
Auch hier bietet es sich an, die entsprechenden Kennzahlen für verschiedene Unternehmensbereiche zu bilden.
Ermittlung des Personalbedarfs
Ziel der Personalbedarfsplanung ist die Bestimmung des quantitativen und qualitativen Bedarfs an Mitarbeitern, die zur Verwirklichung der gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmensleistungen benötigt werden. Dabei tritt der Personalbedarf in den Formen des Brutto-, Netto-, Neu- und Ersatzbedarfs je Personalkategorie auf. Unter Personalkategorie wird dabei eine Gruppe von Personen mit gleichen bis ähnlichen Qualifikationen verstanden.
Der Bruttopersonalbedarf ist die Menge aller Personen einer Personalkategorie, die zur Aufgabenerfüllung insgesamt benötigt werden. Der Nettopersonalbedarf ergibt sich aus dem Saldo zwischen dem Bruttobedarf und dem Personalbestand je Kategorie. Der Personalersatzbedarf entsteht durch das planmässige oder unvorhersehbare Ausscheiden von Personal, sofern die vakant gewordene Stelle bestehen bleibt. Demgegenüber geht der Personalneubedarf über den bisherigen Personalbestand hinaus.
Die Planung des Personalbedarfs scheint auf den ersten Blick trivial zu sein, geht es doch "nur" um die Frage, wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation zukünftig benötigt werden, um die Unternehmensleistung erbringen zu können. Wird das Ergebnis dieser Ermittlung mit dem vorhandenen Personalbestand (qualitativ und quantitativ) abgeglichen, ergibt sich bereits der Nettopersonalbedarf, der über geeignete Massnahmen des Personalmanagements abgedeckt wird.
Leider steckt die Tücke auch hier wieder im Detail, denn die Volatilität in den Einflussgrössen kann zu sehr unsicheren Planungsszenarien für die Bestimmung des Bruttopersonalbedarfs führen. Die Komplexität steigt dabei deutlich mit der Anzahl der Perioden, über die sich Ihre Planung erstreckt. Da der Personalbedarf von vielen internen und externen Faktoren beeinflusst wird, führt jede Zustandsänderung – zumindest theoretisch – zu einer qualitativen und quantitativen Planungsmodifikation. Zumindest zur Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs steht Ihnen aber eine Reihe von Verfahren zur Verfügung:
- Kleine und mittlere Unternehmen können zur Ermittlung des Personalbedarfs häufig auf das einfach anzuwendende Schätzverfahren zurückgreifen. Bei dieser Methode nutzen Sie die Erfahrungen Ihrer Experten und Führungskräfte, denn diese kennen sich in ihren Bereichen besonders gut aus.
- Bei der Delphi-Expertenbefragung verlassen Sie sich nicht nur auf die Planwerte der verantwortlichen Führungskräfte. Vielmehr befragen Sie weitere betriebliche Experten, wie zum Beispiel Ihre Meister, Beschäftigte mit hohem Erfahrungsschatz beziehungsweise langer Betriebszugehörigkeit und zusätzlich auch externe Experten, wie Zulieferer oder Kunden.
- Bei der Kennzahlenmethode ermitteln Sie den Personalbedarf durch Einsatz von bestimmten Kennzahlen. Wichtig bei diesem Verfahren ist, dass ein direkter Zusammenhang zwischen der verwendeten Kennzahl und dem Personalbedarf besteht. Existiert ein solcher Zusammenhang und ist dieser stabil, lässt sich der Personalbedarf mit der Kennzahlenmethode relativ zuverlässig ermitteln. Darüber hinaus können Sie Kennzahlen verwenden, um die Produktivität in Ihrem Unternehmen zu überwachen und gegebenenfalls sogar zu erhöhen.
Die Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs als reine Mengenplanung ist heute nicht mehr ausreichend. Vielmehr benötigen Sie auch Informationen darüber, ob der Personalbedarf durch den gegenwärtig zur Verfügung stehenden Bestand auch qualitativ gedeckt werden kann. Kommen Sie hier zu einem negativen Ergebnis, werden Sie Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmassnahmen einleiten müssen, um die Qualifikation den zu erwartenden Anforderungen – den Anforderungsprofilen – anzupassen.
Wichtige organisatorische Hilfsmittel zur Erstellung solcher Anforderungsprofile sind Organisations- und Stellenpläne sowie die Stellenbeschreibungen, da sie die Stellengliederung sowie die bestehenden Beziehungen zwischen den einzelnen Stellen verdeutlichen.
Die Anforderungsprofile sollten alle wichtigen Informationen über die typischen Arbeitsanforderungen eines Arbeitsplatzes nach Art und Ausprägungsgrad enthalten. Dabei können Sie zwischen notwendigen und wünschenswerten Eigenschaften differenzieren. Während notwendige Anforderungen vom Stelleninhaber unbedingt zu erfüllen sind (z.B. die Fremdsprachenkenntnisse des Auslandskorrespondenten), handelt es sich bei den wünschenswerten Anforderungen um Fähigkeiten des Mitarbeiters, die für den Arbeitsplatz zwar auch typisch sind, die aber mit unterschiedlichem Ausprägungsgrad erfüllt sein können.
Greifen Sie zur Formulierung von Anforderungsprofilen auf die Führungskräfte in den Fachabteilungen zurück, denn die “Bedarfsmeldungen der Fachabteilungen” können ein wichtigstes Instrument zur Bestimmung von Anforderungsprofilen sein, die dann in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung erstellt werden.
