Kundenrentabilität: So steigern Sie den Gewinn vor Steuern und Zinsen

Kundenrentabilität verbessern

Verbesserte Kundenrentabilität wirkt sich auf das Gesamtergebnis eines Jahres aus, also auf den Gewinn vor Abzug von Steuern und Zinsen (EBIT). 

Tablle 1: Anteile der Kostenpositionen am Nettorerlös

Aus den Istwerten des Geschäftsjahrs 2022 der Ringbuch AG ergeben sich folgende Anteile (siehe Tabelle 1):

• Vom Bruttoumsatz zu Listenpreisen verschwinden 20,3% durch Rabatte und andere Erlösschmälerungen.
• Vom Nettoerlös (100%) werden die proportionalen Herstellkosten der verkauften Produkte und Dienstleistungen subtrahiert. Es verbleiben 4 270 946.– Deckungsbeitrag I.
• Die gesamten Fixkosten verbrauchen 50,4% des Deckungsbeitrags. Sie verteilen sich auf die Funktionsbereichsgruppen Verkauf, Produktion und alle anderen Funktionsbereiche. Es verbleibt ein EBIT von 7,1%.

Daraus leitet sich folgende Reihenfolge der Anstrengungen für die Verbesserung der Kundenrentabilität und damit auch des EBIT ab:

1. Nettoerlösentstehung

– Erhöhung der Bruttoverkaufspreise durch Vergleich mit Konkurrenzangeboten

– Senkung der Rabattsätze und der weiteren Schmälerungen der Bruttoverkaufspreise

– Fakturierung von Verpackung und Versand als eigene Auftragsposition, da abhängig von Volumen, Gewicht und Distanz

Dieser direkt kundenbezogene Block «vernichtet » im Beispiel rund ein Fünftel des Bruttoumsatzes.

2. Senkung der Verkaufskosten für Produktförderung, Kundenbetreuung, Auftragsbearbeitung und Fakturierung, Kundenunterstützung sowie Kosten der Verkaufsleitung und des Marketings. Dieser Block verbraucht ein Sechstel des Nettoerlöses (ohne Verkäuferprovisionen), generiert jedoch die Verkaufschancen.

3. Prozessverbesserungen in den verbleibenden Funktionsbereichen, insbesondere Information Technology, Beschaffung und Lagerung, Produktionsmanagement, Personaladministration, allgemeine Administration und Finanzen

4. Zurückhaltung bei Investitionen ins Anlage- und ins immaterielle Vermögen führt zu weniger Abschreibungen.

5. Die Senkung der proportionalen Herstellkosten wird als letzte Position aufgeführt, obwohl sie im Beispielunternehmen 42% des Nettoerlöses verbrauchen. Dies deshalb, weil im Produktionsbereich vieler Unternehmen schon viele Jahre Kostensenkungsmassnahmen intensiv bearbeitet und umgesetzt werden. Was der Kunde schliesslich erhält, hat nur einen Anteil von 42,5% des mit dem Kunden erzielten Nettoerlöses.

Der aktuell kleinste Kunde der Ringbuch AG hat im Jahr 2022 vier Aufträge mit insgesamt fünf Auftragspositionen erteilt. Diese haben einen Nettoerlös von CHF 9117.– und einen Kundendeckungsbeitrag von CHF 3653.– erzielt. Wäre dieser Kunde nicht bedient worden, könnte die Ringbuch AG rund 56 Arbeitsstunden einer durchschnittlichen Person im Verkaufsbereich nicht mehr bezahlen. Es ist nicht zu erwarten, dass deswegen Arbeitsverträge angepasst werden. Die Fixkosten des Verkaufsbereichs werden wahrscheinlich gleich hoch bleiben. Diese Fixkosten müssten in einer Vollkostenbetrachtung auf die verbleibenden Kunden verteilt werden. Als Folge würde deren Kundenrentabilität aus Vollkostensicht minimal sinken.

Kundenrentabilität?

Den Gewinn vor Abzug von Zinsen und Steuern (EBIT) zu berechnen, der mit einem von mehreren Kunden erzielt wurde, kann nicht gelingen, weil die Fixkosten (Leistungsbereitschaftskosten) nur in seltenen Fällen einzelnen Produkten oder Kunden zweifelsfrei zurechenbar sind. Hauptgrund für diese Unmöglichkeit ist, dass eine direkte Ursache-Wirkungs- Beziehung zwischen den Nettoerlösen eines Kunden und den Kosten der Organisation fehlt. Diese Feststellung gilt für alle Organisationen, die ein Produkt- oder Dienstleistungssortiment an verschiedene Kunden zu unterschiedlichen Konditionen verkaufen.

Hingegen lässt sich der Beitrag eines Kunden zur Deckung der fixen Kosten und des Gewinns vor Steuern und Zinsen des Unternehmens ermitteln, also der Kundendeckungsbeitrag. Voraussetzung dafür ist, dass das Management-Accounting-System konsequent als mehrstufige und mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung in Plan und Ist aufgebaut wird. Der Kundendeckungsbeitrag ergibt sich, wenn von den mit dem betrachteten Kunden erzielten Nettoerlösen die proportionalen Planherstellkosten der verkauften Einheiten und die kundenspezifischen Fixkosten abgezogen werden. Verkaufspersonen sind dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, den mit einem einzelnen Kunden erzielten Kundendeckungsbeitrag zu steigern. Deshalb empfiehlt es sich auch, eventuelle Provisionen für Verkäufer abhängig vom Kundendeckungsbeitrag festzulegen, nicht vom Umsatz.

Weil die Kundenrentabilität auf Stufe EBIT weder verursachungsgerecht geplant noch gesteuert werden kann, empfiehlt es sich, den Kundendeckungsbeitrag in den Vordergrund der Verkaufsplanung und -steuerung zu stellen. Denn die fixen Kosten der Leistungsbereitschaft können verkaufsverantwortliche Personen nur in ihrem eigenen Führungsbereich steuern. Das gilt insbesondere dann, wenn das Unternehmen verschiedene Artikel an verschiedene Kunden in unterschiedlichen Ländern verkauft und zudem noch Rabatte nach Kundengruppen- oder Absatzkanalzugehörigkeit gewährt. Soll die Kundenrentabilität beurteilt werden, kann dies nach heutigem Wissensstand nur erfolgreich geschehen, wenn eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung eingerichtet wird.

Kundendeckungsbeiträge steigern

Welcher Engpass dominiert?

Viele Fluggesellschaften sind dazu übergegangen, Last-Minute-Tickets und ähnliche Angebote viel günstiger anzubieten als die sogenannten regulären Tickets. Beispiele: Flug mit Lufthansa von Berlin nach Paris CDG: in Economy-Klasse für Sonntag, 19.2.2023: EUR 151.80. Teuerstes Angebot, ebenfalls in Economy-Klasse am gleichen Tag: EUR 348.89, also mehr als der doppelte Nettopreis für den Kunden. Je nach gewähltem Flug muss in Frankfurt, München oder Zürich umgestiegen werden. Die Totalzeit von Abflug bis Ankunft unterscheidet sich bei allen angebotenen Flügen etwa um 20 Minuten. Bei Bahnreisen gilt Ähnliches: Schweizerische Bundesbahn SBB, 19.2.2023, Reise 2. Klasse von St. Gallen nach Lugano. Günstigstes Angebot CHF 58.60, teuerstes CHF 84.– im gleichen Zug. Bei beiden Beispielen gelten in den günstigen Varianten Einschränkungen, beispielsweise dass der Zug oder der Flug nicht verschoben werden kann oder dass die Mitführung von Gepäck limitiert ist. Doch das Kernprodukt, die Reise von A nach B, ist jeweils das gleiche. Will ein Kunde vor allem das Kernprodukt, wird er sich meistens für das preisgünstigere Angebot entscheiden. Die Anbieter Lufthansa oder SBB wissen, dass die direkt durch den Flug oder Zug verursachten proportionalen Kosten nur unwesentlich vom sogenannten Sitzladefaktor, also von der Anzahl Passagiere abhängig sind. Sie entstehen, wenn der Zug fährt oder der Flug durchgeführt wird. Weil die proportionalen Kosten mehr oder weniger gegeben sind, wenn gefahren oder geflogen wird, versuchen die Anbieter, den Umsatz pro Flug oder Zug zu maximieren und dadurch mehr Deckungsbeitrag I zu generieren. Die Zusatzkosten, welche der einzelne Kunde verursacht, wenn er reist, sind kaum messbar. Deshalb kann (stark vereinfachend) der Kundenumsatz als Deckungsbeitrag betrachtet werden. Diese Denkweise ist auch in den USA gang und gäbe. Sie wird dort als Revenue Management bezeichnet. Der Kundendeckungsbeitrag wird eigentlich nicht pro Kunde ermittelt, sondern pro Flug oder Zug.

In den meisten Dienstleistungs-, Produktionsund Handelsunternehmen sind die Engpässe jedoch die Anzahl bestellender Kunden und das Bestellvolumen der einzelnen Kunden. Läuft das Geschäft gut, werden oft die personellen und maschinellen Kapazitäten zum Engpass. Die geschilderten Beispiele bestätigen, dass das Accounting for Management erst entscheidungsrelevant wird, wenn es als stufenweise und mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung aufgebaut wird. Die Trennung zwischen proportionalen und fixen Kosten bildet dafür die Voraussetzung.

Rentablere Kunden

Ob ein Kunde in der Gesamtbetrachtung auf Stufe EBIT des Unternehmens profitabel ist, lässt sich nicht beantworten. Denn die Leistungsbereitschaftskosten des Unternehmens können weder einem einzelnen Produkt noch einem einzelnen Kunden verursachungsgerecht zugerechnet werden. Generiert ein Kunde einen DB I, trägt er zur Fixkostendeckung bei. Fällt der Kunde weg, fehlen auch seine bisherigen DB I. Diese sind durch andere oder neue Kunden zu decken, soll der bisherige EBIT erhalten bleiben. Damit sind aber weder die nicht zuordenbaren Verkaufskosten noch die übrigen Fixkosten gedeckt. Der EBIT steigt, wenn die Leistungsbereitschaftskosten langsamer wachsen als die Kundendeckungsbeiträge. Dazu können sowohl die Kostenstellen der gesamten Verkaufsorganisation als auch alle anderen Kostenstellen des Unternehmens beitragen.

Sollen die Kundendeckungsbeiträge wachsen, bestehen folgende Ansatzpunkte:

1. Die Verkaufspreise werden erhöht.
2. Die Rabatte und sonstigen Erlösschmälerungen werden gesenkt (eventuell das gesamte Rabattierungssystem verändert).
3. Die proportionalen Herstellkosten sinken, weil das Material günstiger beschafft werden kann.
4. Preisgünstigere Materialien können für die Herstellung eingesetzt werden.
5. Die Einsparung von Prozesszeiten in dergende Ansatzpunkte:Herstellung ergibt niedrigere proportionale Fertigungskosten pro Stück.
6. Neue Artikel oder Dienstleistungen werden ins Sortiment aufgenommen.
7. Kundenspezifische Fixkosten werden reduziert.

Um die Punkte 3–6 kümmern sich in erster Linie Produktion, Forschung und Entwicklung und der Einkauf, um die anderen die komplette Verkaufsorganisation.