Kennzahlensystem: Führen mit Kennzahlen
Prof. Dr. Thomas Rautenstrauch
Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch ist Dozent für Controlling und Corporate Finance im Institut für Finance and Law der OST - Ostschweizer Fachhochschule. Er wirkt zudem seit 2007 als Dozent und Prüfungsexperte bei der ExpertSuisse für die Ausbildung zum dipl. Wirtschaftsprüfer und dipl. Steuerexperten sowie seit 2014 als Gastprofessor für Managerial Accounting im EMBA des MCI Management Center Innsbruck. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.
In jedem Managementzyklus ist ein Informationszyklus eingebettet. Der Informationszyklus zeigt das zum Managementzyklus gehörende Informationsmanagement auf. Im Minimum besteht ein Informationszyklus aus den Elementen «Definition der benötigten Informationen», «Erhebung dieser Informationen» und «Informationsanalyse». Die effiziente Nutzung von Kennzahlensystemen zur Unternehmensführung wird erst durch die enge zeitliche und inhaltliche Koordination des Managementzyklus mit dem dazugehörenden Informationszyklus ermöglicht. Abbildung 1 zeigt einen schematischen, erweiterbaren Managementzyklus mit den Elementen «Planung», «Durchführung» und «Überprüfung». Dieser Managementzyklus muss nun zeitlich und inhaltlich mit dem dazugehörigen Informationszyklus koordiniert werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass die für die Führung und Steuerung notwendigen Informationen rechtzeitig und in guter Qualität zur Verfügung stehen. Da jede Art von Datenerhebung und -aufbereitung mit Kosten verbunden ist, muss dieser Koordination der notwendige Stellenwert eingeräumt werden. Sind die beiden Zyklen nicht sauber koordiniert, so fehlen für die jeweiligen Managementphasen die notwendigen kompletten, quantitativen Grundlagen.
Abb. 1: Die Integration von Führungs- und Informationszyklus
Es stellt sich also nun die praktische Frage, welche Informationen wie und in welchem Rhythmus erhoben werden sollen. Um einen wirkungsvollen Regelkreis für die Unternehmung zu entwickeln und zu nutzen, müssen die geschäftlichen, technischen und finanziellen Ansprüche und Möglichkeiten der Unternehmung fein aufeinander abgestimmt werden. Nur wenn dieser Wirkungskreis funktioniert, können wirklich aussagekräftige Führungskennzahlen entwickelt und genutzt werden. Unter Führungskennzahlen werden explizit nicht nur Finanzkennzahlen verstanden, sondern umfassen Kennzahlen aus allen vier Dimensionen der Balanced Scorecard. In diesem Sinn handelt es sich um echte «Key Performance Indicators».
Ein solcher Wirkungskreis (Abbildung 2) besteht aus den Elementen «Leitplanken setzen», «Massnahmen definieren», «Messwerte definieren», «Messen», «Vergleichen», «Analysieren», «Handeln» und den entsprechenden Rückkoppelungskreisläufen. Es muss sichergestellt werden, dass aufgrund der Analysen der Kennzahlen nicht nur Handlungen ausgelöst werden, sondern auch die Leitplanken oder die definierten Massnahmen angepasst werden. Damit entwickelt sich der Kennzahlenkreis vom reinen Controllinginstrument mit der Zielsetzung «Massnahmenerreichung sicherstellen» zu einem echten Managementsystem. So wird es möglich, aufgrund der Messwerte und der Analysen auf neue Entwicklungen flexibel, schnell und zielgerichtet zu reagieren.
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Leitplanken setzen: Erarbeiten und Abgrenzen von Vision, Mission und Strategie und den daraus abgeleiteten Governance-Modellen (zum Beispiel IT-Governance)
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Massnahmen definieren: Strategische Ziele ableiten, Aufbau eines Massnahmenportfolios zur Umsetzung dieser Ziele.
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Messwerte definieren: Finden und Definieren derjenigen Messwerte, welche den Fortschritt der einzelnen Massnahmen abbilden.
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Messen: Durchführung der Messungen. Erheben und Verdichten der Daten. Erstellen eines aussagekräftigen und managementgerechten Reportings.
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Vergleichen: Soll-Ist-Vergleich (z.B. zu Budgets oder Plänen), evtl. Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking). Benchmarking (auch als Best Practice bezeichnet)-Werte können über Branchenstatistiken, Branchenverbände oder über die Teilnahme an «Best Practice»-Fachgruppen gewonnen werden. Es ist jedoch in jedem Fall genau abzuklären, ob eine wirkliche Vergleichbarkeit gegeben ist.
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Analysieren: Abweichungsanalysen durchführen und Handlungsvarianten vorschlagen, notwendige Anpassungen an Leitplanken und/oder Massnahmenportfolio vornehmen. Nicht alle im Schritt «Vergleichen» ermittelten Abweichungen sind gravierend genug, um im Detail analysiert zu werden. Nicht alle analysierten Abweichungen ergeben einen Handlungsbedarf.
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Handeln: Beste Handlungsvariante auswählen und umsetzen. Integration in die Pläne, Budgets und Portfolios.
Damit ein solcher Regelkreis seinen vollen Nutzen entfalten kann, muss er in das Führungssystem der Unternehmung eingebunden werden. Dies bedeutet, dass sowohl eine institutionalisierte Verbindung des Kennzahlensystems mit den Reporting- und Führungsprozessen als auch mit den Planungsprozessen geschaffen wird. So verzahnt sich das Kennzahlensystem eng mit der operativen Führung. Mit der Integration einer BSC in ein solches Führungssystem werden zusätzlich die strategischen (zukunftsorientierten) Bedürfnisse der Unternehmung abgedeckt. Durch die ausgewogene Mischung von vergangenheitsbezogenen Kennzahlen (lagging indicators) und zukunftsbezogenen Kennzahlen (leading indicators) kann eine gezielte Informationsversorgung der Führung sichergestellt werden.
