Reporting: Führungs- und Kontrollinstrument für KMU
Lukas Hüsler
Lukas Hüsler ist Berater im Competence Center Controlling & Finance bei Horváth & Partners in Zürich und verfügt über mehrere Jahre Industrie- und Beratungserfahrung im Bereich Controlling. Er hat einen Masterabschluss in Rechnungs wesen und Finanzen sowie Internationalem Management (CEMS) der Universität St. Gallen und der Stockholm School of Economics.
Flavia Kruck
Flavia Kruck ist Managing Consultant im Competence Center Controlling & Finance bei Horváth & Partners in Zürich. Sie hat einen Masterabschluss in Banking & Finance der Universität St. Gallen und verfügt über mehrere Jahre Berufserfahrung im Finanz- und Controllingbereich in verschiedenen Branchen.
Flexibilität gefordert
Die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen und Anforderungen an das Reporting führen zu gestiegenen Erwartungen an die Informationsverfügbarkeit. Entscheidungsrelevante Informationen müssen sowohl schneller als auch flexibler zur Verfügung gestellt werden. Dies wird durch die heutige flexible Gestaltung von Zeitpunkt und Ort der Arbeitstätigkeit zusätzlich verstärkt. Die Abbildung effektiver Steuerungs grössen, welche die (neuen) Geschäftsmodelle und das komplexe Unternehmensumfeld berücksichtigen, ist eine wichtige Anforderung an ein wirkungsvolles Reporting. Aufgrund des Paradigmenwechsels in der Unternehmenssteuerung verlieren vergangenheitsbezogene Auswertungen an Bedeutung, und die Berichterstattung muss zukunftsorientierter gestaltet werden. Das schnelllebige Unternehmensumfeld erfordert darüber hinaus jedoch auch eine möglichst schnelle und flexible Informationsaufnahme seitens des Entscheidungsträgers. Dies setzt eine adäquate Berichtsvisualisierung und -distribution voraus.
Gestaltungsmöglichkeiten eines wirkungsvollen internen Reportings
Um ein möglichst wirkungsvolles Reporting aufzustellen, müssen der Informationsmanagementprozess verstanden und entsprechende Hebel im Reporting identifiziert werden. Der Informationsmanagementprozess im Rahmen des internen Berichtswesens kann in drei Teile unterteilt werden: die Gewinnung, die Übermittlung und die Nutzung der relevanten Informationen. Im Rahmen der Informationsgewinnung werden durch das Datenmanagement originäre Daten gesammelt und gespeichert. Aus diesen Daten werden anschliessend mittels verschiedener Verfahren Informationen erzeugt und diese empfängerorientiert selektiert. Im zweiten Schritt, der Informationsübermittlung, sollen die richtigen Informationen möglichst effektiv zur Verfügung gestellt werden, sodass deren Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung beim Entscheidungsträger ohne Aufwand und ohne Fehler erfolgt und die Informationen vom Empfänger optimal genutzt werden können. Dazu müssen die Informationen bestmöglich dargestellt, mit Erklärungen ergänzt und verteilt werden. Anhand dieses Prozesses können Hebel für das Reporting identifiziert werden, um die in erwähnten Herausforderungen einer komplexeren und dynamischeren Unternehmensumwelt optimal zu meistern.
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Gewinnung relevanter Informationen
Sicherstellung der Datenqualität im Rahmen des Datenmanagements
Eine hohe Datenqualität ist eine essenzielle Voraussetzung für ein Reporting, welches zu richtigen internen Entscheidungen führen soll und meist auch die Grundlage für die quantitative Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter liefert. Nur durch verlässliche und transparente Informationen kann die Akzeptanz des Reportings als allgemeingültige Informationsquelle über alle Managementstufen hinweg sichergestellt werden. Datenqualität ist jedoch kein eigenständiges Merkmal, sondern kann nur anhand unterschiedlicher Dimensionen gesamtheitlich und in Abhängigkeit vom jeweiligen Kontext beschrieben werden. Typische Qualitätsdimensionen beinhalten die Korrektheit, Einheitlichkeit, Vollständigkeit, Aktualität und Verfügbarkeit der Daten. In der Praxis ist die unzureichende Datenqualität immer noch ein hochaktuelles Thema.
Fokussierung auf relevante Informationen
Das Reporting soll die konsequente Verfolgung der mehrdimensionalen Ziele der operativen und strategischen Planung sicherstellen und einen kritischen Beitrag für die Entscheidungsfindung liefern. Die fehlende Steuerungsrelevanz und die unzureichende Nutzerorientierung sind jedoch häufig beobachtete Mängel der Berichterstattung. So richtet sich diese oftmals nach der Verfügbarkeit der Daten anstatt nach den Bedürfnissen der Berichtsempfänger aus. Zudem erhöht die steigende Datenverfügbarkeit das Risiko einer Informationsüberflutung. Somit sollte einerseits eine Minimierung der Anzahl von Berichten und deren Umfang angestrebt und andererseits ein klarer Fokus auf wenige, steuerungsrelevante Kennzahlen und Dimensionen gesetzt werden. Letztere müssen zudem individuell auf die jeweiligen Berichtsempfänger zugeschnitten werden.
Die Auswahl der «richtigen» Berichtsinhalte ist jedoch nicht trivial. Ein Best-Practice-Berichtswesen richtet sich konsequent nach der Strategie und dem Steuerungskonzept des Unternehmens aus. Letzteres beinhaltet den Führungsanspruch (finanzielle, operative oder strategische Steuerung), die Steuerungstiefe, die relevanten Steuerungsobjekte und -grössen sowie die wesentlichen unternehmensspezifischen Werttreiber (z.B. Qualität) und relevante externe Indikatoren (z.B. Rohstoffpreise). So sollten Berichtsinhalte das Geschäftsmodell sowie die individuellen Erfolgsfaktoren des Unternehmens vollständig widerspiegeln. Die zur Steuerung herangezogenen Kennzahlen sind jedoch oftmals finanzieller Natur und beschränken sich auf Wachstums-, Liquiditäts- und Erfolgsmessungen. Nichtfinanzielle Kennzahlen, welche die Kunden- (z.B. Beschwerdequote), Mitarbeiter- (z.B. Fluktuation), Innovations- (z.B. Anzahl Patente) oder Prozessorientierung (z.B. Durchlaufzeiten) abbilden, nehmen bisher oftmals nur einen untergeordneten Stellenwert in der Unternehmenssteuerung ein. Die Früherkennung von Chancen und Risiken erfordert jedoch ausgewogene Berichtsinhalte. Ein rein finanzielles Kennzahlensystem ist für die operative Steuerung der unterschiedlichen Geschäftsfelder und die Erarbeitung von Handlungsoptionen und erforderlichen Massnahmen ungeeignet.
Bei der Erarbeitung der Berichtsinhalte bestehen in der Praxis verschiedene Ansätze. So werden Kennzahlen aus den wesentlichen Handlungsfeldern und Herausforderungen der Verantwortungsbereiche abgeleitet oder orientieren sich an einer Spitzensteuerungskennzahl wie dem EBIT. Der Balanced-Scorecard-Ansatz hingegen stellt ein multidimensionales Kennzahlensystem dar, welches eine erweiterte Stakeholder-Orientierung verfolgt. So werden die strategischen Ziele traditionellerweise in Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektiven definiert, wobei weitere Perspektiven hinzugefügt werden können. In den jeweiligen Perspektiven werden Kennzahlen festgelegt, welche über eine Ursache-Wirkungs-Beziehung mit den finanziellen Zielen verbunden sind.
Neben der Kennzahlenauswahl müssen auch die Berichtsdimensionen in Bezug auf ihre Steuerungsrelevanz geprüft werden. So sollte ein Steuerungsobjekt (z.B. Geschäftsbereich, Region usw.) nur ausgewertet werden, wenn es auch einen Verantwortlichen gibt, welcher diese Dimension beeinflussen kann. Oftmals orientiert sich das Berichtswesen zudem an einer zu starren Periodenbetrachtung wie einem Geschäftsjahr, welches jedoch nicht immer im Einklang mit den tatsächlichen Geschäftszyklen steht. Der Einbezug rollierender Forecasts steigert die Flexibilität und lenkt den Blick über das Jahresende hinaus. Doch nicht nur der unterschiedliche Informationsbedarf der einzelnen Berichtsempfänger, sondern auch die sich im Laufe der Zeit verändernden Bedürfnisse sind zu berücksichtigen. Die Definition der Berichtsinhalte ist ein iterativer Prozess. Um ein wirkungsvolles Berichtswesen sicherzustellen, muss eine stetige Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen vorgenommen werden.
