Systèmes salariaux: Quelles approches existent?

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La politique salariale et les formes de rémunération liées continuent de représenter, pour chaque entreprise, un facteur central de succès en matière de recrutement, de développement et de rétention des collaborateurs qualifiés et engagés. La rémunération est un élément important du contrat psychologique entre les employés et l’entreprise qui, dans le contexte de son importance matérielle, devrait contenir une relation équilibrée entre «donner» et «prendre». Il est bien connu que le salaire n’a pas nécessairement une influence significative sur la motivation au travail, il peut avoir un impact considérable sur la satisfaction ou l’insatisfaction professionnelle des employés. Il est également connu en psychologie du travail que l’équité salariale subjectivement ressentie résulte d’une comparaison entre «performance» et «reconnaissance» et que, dans cette considération entre charges et produits ou en comparaison avec des groupes de référence ou des personnes de référence individuelles, elle joue un rôle important. L’inégalité salariale vécue subjectivement entraîne un état de tension qui, en cas d’écart trop important, conduit à une compensation immédiate ou à la recherche d’une solution - entre autres par le ralentissement de la prestation et de l’engagement, voire une «fuite en avant» par le biais de l’absentéisme ou d’une démission.

En outre, on sait qu’une politique de rémunération qui récompense un peu plus que les conditions habituelles du marché et qui tient compte des composantes variables est une stratégie fondamentalement correcte. Toutefois, les composants de la rémunération variable doivent être soigneusement alignés sur les formes de travail données et sur la culture de travail souhaitée. Sur cette base, les sections suivantes présentent des points de départ pour le développement et la mise en œuvre de formes professionnelles de rémunération.

Ces exigences ne sont pas exemptes de contradictions, mais elles sont liées, entre autres, aux domaines de tension consistant à (1) assurer l’existence par rapport à la dynamique du marché et de la concurrence, (2) équilibrer et rendre calculable les performances ainsi que (3) renforcer l’objectivité et la compréhensibilité par rapport à la facilité de gestion.

À cet égard, la poursuite du développement des systèmes salariaux professionnelle présuppose un processus dans lequel diverses questions sont posées dans le bon ordre et auxquelles il est répondu de manière fondée (voir encadré).

Cette logique procédurale est liée à la prétention selon laquelle le système de rémunération est conçu et concrétisé dans une perspective de rémunération stratégique et les domaines de tension abordés sont systématiquement réfléchis et réduits de manière équilibrée.

Étapes, questions et résultats intermédiaires pertinents dans la poursuite du développement d’un système salarial

• Quels sont les objectifs et les effets à atteindre avec le nouveau système salarial?
• Qu’est-ce qui doit être évité?
• Que doit signaler le nouveau système salarial aux employés?

➔ Formulation de principes directeurs pour un système salarial nouveau/adapté

• Quels sont les composants à prendre en compte dans le nouveau système salarial au regard des objectifs et des principes directeurs formulés?
• Quels sont les objectifs à atteindre avec les différents composants?
• Comment pondérer les différentes composantes?

➔ Formulation d’un concept de base pour un système salarial nouveau/adapté

• Comment définir et évaluer les différentes composantes du système salarial?
• Quels critères doivent être pris en compte dans les différents composants?

➔ Formulation d’un système salarial déterminé

• Quelles règles et quels formalismes doivent être pris en compte et respectés pour l’application et le traitement du système salarial en fonction des objectifs et des principes directeurs formulés?

➔ Formulation de règlements pour l’application et le traitement du système salarial nouveau/adapté

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Les systèmes salariaux dans la zone de tension entre différents objectifs et des engagements clairs

Une question conceptuelle majeure dans le développement futur des systèmes salariaux est toujours la question de savoir quels composants et objectifs associés ainsi que quels critères d’évaluation doivent être appliqués concrètement. Le tableau 1 donne un aperçu des composantes possibles d’un système de rémunération.

Il présente clairement que toutes ces composantes - qui pourraient être complétées par d’autres - ne peuvent pas faire partie d’un système salarial, notamment du fait de la bonne maniabilité d’un système de gestion salariale. Au contraire, dans le cadre de considérations salariales stratégiques, il est important de prendre des décisions ciblées et des engagements correspondants. Dans ce contexte, il convient de souligner une fois de plus que seule une orientation de la politique salariale élaborée et soutenue conjointement par les représentants des salariés et l’entreprise - dans le meilleur des cas - peut constituer une base solide.

L’illustration 1 présente divers exemples schématiques de modèles de rémunération conçus différemment en termes de composantes qui expriment aussi, dans chaque cas, une attitude de base spécifique à la politique et à la stratégie salariales. En ce sens, elle montre que dans le système salarial (1), la perspective individuelle est clairement placée au premier plan par le biais de la fonction, de l’expérience individuelle et de la performance individuelle. Une telle forme de rémunération n’a de sens que dans des contextes de travail dans lesquels les processus de performance coopératifs ou conjoints sont limités. En effet, ce concept de rémunération comporte le risque que les processus de travail collégiaux et les mécanismes culturels pertinents dans l’entreprise soient négligés ou aient tendance à se développer de manière contre-productive.

Le système de salaires (2), quant à lui, représente un exemple de forme de rémunération dans laquelle le travail au sein d’équipes interdisciplinaires, orientées vers les processus et composées en permanence, peut être soutenu de manière significative par la fonction et la flexibilité de l’affectation liée au rôle et par le succès de l’équipe. Cela indique clairement que le développement continu des compétences et l’orientation vers des objectifs communs doivent passer au premier plan. Cependant, cela peut aussi être associé au risque que les contributions individuelles ne soient pas suffisamment prises en compte et valorisées et que les normes et la dynamique de groupe exercent une influence trop forte.

Le système de rémunération (3) pourrait être utilisé, par exemple, dans une entreprise dans laquelle le travail est effectué principalement dans le cadre de projets liés aux équipes et aux départements. Il s’agit notamment de promouvoir et de récompenser les performances et la coopération au sein des équipes et entre elles. Là aussi, le risque serait de négliger l’orientation individuelle et le développement individuel.

Le risque susmentionné que les circonstances individuelles ou situationnelles ne soient pas suffisamment prises en compte peut toutefois être raisonnablement contré par des primes spontanées individuelles ou liées à l’équipe. L’expérience a montré que la distribution de telles primes spontanées qui peut être faite, par exemple, par les responsables de projet, d’équipe ou de division via un budget et des directives claires, est un bon complément au système salarial existant et que les situations de performance exceptionnelles peuvent être récompensées et appréciées de cette manière, directement ou de manière contingente. A travers les trois modèles salariaux exemplaires, il reste à considérer l’expérience et l’intuition fondamentales que les composantes prises en compte dans un système salarial - même si elles sont plutôt faiblement pondérées en comparaison - peuvent avoir une influence non négligeable sur le répertoire de travail, de prestations et de comportements et donc sur la culture de travail et de performance dans l’entreprise.

Conclusion

Les points suivants, parmi d’autres, peuvent être résumés comme une conclusion de base sur les systèmes salariaux fondés stratégiquement du point de vue de la psychologie du travail et de l’organisation:

• Le système salarial doit être aligné sur les formes de travail, d’organisation et de direction ou sur la philosophie pertinente de l’entreprise
• La fonction et le rôle de base du travail ainsi que les exigences, les charges et les responsabilités qui y sont associées ou les conditions préalables liées à la formation devraient représenter la composante essentielle d’un système de rémunération (50-70%)
• Les parts de performance au niveau de l’individu, de l’équipe ou du département ne doivent pas être trop faibles, mais pas non plus trop importantes (par exemple, 10 à 20%)
• Le succès de l’entreprise devrait plutôt être pris en compte comme un élément supplémentaire en dehors du concept salarial défini contractuellement, sous forme de prime de réussite
• La référence au marché doit être établie au moyen de comparaisons appropriées du marché à intervalles réguliers et doit être prise en compte, par exemple, au moyen de primes de marché spécifiques qui peuvent être complétées et retirées en fonction de la situation
• Les nombreux mauvais exemples de différenciations salariales et de paiements de primes incompréhensibles dans divers secteurs et entreprises doivent être considérés avec un certain sang-froid - ils ont souvent un coût psychosocial élevé dans la culture du travail et, comme chacun sait, ne rendent pas les gens plus heureux

Néanmoins, dans ce contexte, il est important de rappeler les conclusions susmentionnées des sciences sociales selon lesquelles les modèles salariaux avec des composantes variables et une tendance à payer au-dessus du salaire du marché peuvent être une caractéristique distinctive des entreprises prospères. Ainsi, les responsables RH sont tenus de réfléchir de temps en temps à la conception et au fonctionnement des systèmes salariaux et aux effets qui y sont associés et de présenter des propositions complémentaires en cas d’effets négligés, d’injustices, d’effets contre-productifs et/ou d’ajustements des formes de travail. Ce faisant, il devient évident que le remplacement et/ou le complément à des composants individuels dans les systèmes salariaux peut déclencher une dynamique différente ou souhaitée.