Systèmes de salaires: Les 10 erreurs les plus fréquentes
Urs Klingler
Urs Klingler a fondé la société klingler consultants ag en 2010 et la dirige aujourd'hui en tant que Managing Partner. Après ses études à l'Université de Berne, il a occupé diverses fonctions stratégiques et opérationnelles dans le domaine du personnel et a récemment dirigé une société de conseil en tant que CEO. Depuis 2001, il a donné des conférences sur des sujets tels que la rémunération totale, le contrôle du personnel et les instruments de capital humain dans diverses universités, collèges et autres institutions. Urs Klingler est l'auteur de diverses publications et de nombreux articles professionnels.
Aides de travail appropriées
En tant qu’experts en rémunération, les consultants de klingler ont une vision quotidienne de la situation et du système de rémunération de nombreuses entreprises et organisations. On voit ici que la discrimination salariale qui serait exclusivement due au sexe est plutôt rare. Par contre, la pratique montre que la discrimination des salaires est à imputer à un système de rémunération dans lequel l’âge resp. les années de service constituent un composant important de la rémunération.
Système de rémunération à base d’ancienneté
Du fait des mutations technologiques rapides et de l’utilité réduite des connaissances qui en découle, le principe de base de l’ancienneté semble de plus en plus inadapté à l’époque actuelle. En outre, il est la source de nombreux risques si on le considère plus en détail: le couplage entre l’âge resp. l’ancienneté dans l’entreprise et la rémunération est une source de discrimination envers les collaborateurs les plus jeunes. Et le handicap pour les femmes en est presque obligatoirement une conséquence: ces dernières sont toujours encore confrontées à de plus longues interruptions professionnelles que les hommes (notamment du fait d’absences pour garde des enfants) ou elles ne travaillent plus qu’à mi-temps après leur maternité. Cela signifie que, en comparaison avec leurs collègues masculins, les femmes ne perçoivent un salaire approprié à leurs aptitudes et à leurs compétences que des bien des années plus tard.
Système complexe et opaque de salaires
En dehors de trop grandes marges d’appréciation pour les cadres lors de l’engagement et du manque de bases lors de la fixation du salaire, un système de salaire conçu sous forme peu transparente et donc débouchant sur des décisions arbitraires ou même discriminatoires constitue un autre facteur important du manque d’équité salariale.
Des automatismes rigides en matière d’évolution salariale
Un système complexe de rémunération avec des automatismes rigides orientés vers l’âge, le niveau hiérarchique ou l’ancienneté dans l’entreprise peut contenir un fort potentiel de conflits en matière de bonne pratique de rémunération.
Absence de paysage de fonctions
Aussi longtemps que les entreprises ne disposent pas d’un paysage de fonctions taillé sous forme spécifique pour leur organisation et leur secteur économique avec lequel elles auront défini les fonctions individuelles, notamment aussi en termes de terminologie, y compris des descriptifs clairs de fonction pour les postes individuels ainsi que les titres requis de ces fonctions, les profils de toutes les fonctions qui décrivent les exigences de base à atteindre, les tâches principales, les lignes de rapports hiérarchiques et les compétences sous forme détaillée, on ne pourra pas vraiment parler d’équité en matière salariale.
Principes des systèmes contemporains de rémunération
La structure des fonctions, base élémentaire
Il est important d’avoir une compréhension claire des fonctions appropriées dans l’entreprise correspondante pour bénéficier d’une gestion réussie du personnel. Pour ce faire, on utilise normalement une évaluation des fonctions. Cette évaluation donne la capacité de comparer entre les fonctions et les unités organisationnelles selon une échelle de mesure homogène et reconstituable sous la forme d’un registre normé. Cela donne une base commune pour prendre diverses décisions de politique du personnel.
C’est notamment, mais pas exclusivement, au sein des entreprises familiales que la structure des fonctions pose régulièrement des défis étant donné que celles-ci ont évolué de manière historique et que les fonctions individuelles reposent fortement sur les aptitudes personnelles de chaque titulaire. En matière de rémunération, il est toutefois indispensable de dresser une comparabilité au sein de l’organisation et de remettre en question sous forme critique les structures telles que sont constatées.
C’est seulement ainsi, à l’aide d’une structure stricte des fonctions, que de la transparence peut être créée pour la définition des tâches et des qualifications et qu’une comparaison peut être réalisée avec les exigences posées à chacune des fonctions. Un paysage clair des fonctions en tant qu’un instrument de direction constitue une base préalable à des discussions étayées et à des décisions durables sur les questions de rémunération.
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