Fringe Benefits: Plus que de simples prestations accessoires au salaire

Qu’entend-t’on par fringe benefits?

Les fringe benefits sont des prestations annexes et supplémentaires de l’entreprise, qui ne sont pas versées directement en espèces. Tous les collaborateurs y ont droit en principe, il se peut toutefois également que seuls les cadres en bénéficient. Les exemples les plus connus en sont les cartes de crédit de l’entreprise, les chèques REKA, les abonnements à des clubs de sport, etc.

Pratiquement toutes les entreprises offrent des prestations annexes et supplémentaires. Sont considérées comme des fringe benefits des prestations qui ne sont pas versées en espèces, mais qui possèdent néanmoins une valeur monétaire tangible. Ces prestations ne sont pas liées au succès de l’entreprise ni à la performance des différents collaborateurs. Il s’agit pour l’essentiel d’augmenter l’attractivité de l’employeur et de renforcer l’attachement des collaborateurs à l’entreprise.

Déployer les rémunérations de manière globale

La concurrence intense sur le marché du travail requiert de nos jours une offre attrayante en termes de Fringe Benefits. La pression sur les marges requiert une transparence accrue des coûts. Il est donc grand temps de se consacrer aux Fringe Benefits sous forme systématique. Mais selon quelle échelle les décider? Quels sont les instruments disponibles?

Les prestations accessoires au salaire font partie de la rétribution que l’employeur échange avec l’employé contre son travail. La rémunération globale doit donner au collaborateur la sensation, en interne, qu’il reçoit globalement une rétribution conforme en comparaison avec le marché du travail comme par rapport à la réussite de l’entreprise. Dans ce contexte, les composants internes à l’entreprise doivent correspondant aux exigences du poste, à la performance du collaborateur et aux exigences sociales de la société.

Les honoraires globaux peuvent donc se présenter de la manière suivante: les rétributions variables seront versées en argent ou sous une forme assimilée sur la base de prestations spécifiques dont relève, outre la performance du collaborateur, la réussite de l’entreprise. Des primes spontanées de reconnaissance, des bonus à effet à court terme et des Incentives à long terme en font partie.

Les prestations supplémentaires sont réparties en prestations d’alimentation et en prestations utilitaires. Les premières servent à «servir correctement» les collaborateurs, notamment par des prestations d’assurance ou de prévoyance vieillesse. Les prestations utilitaires offrent aux collaborateurs la possibilité de bénéficier de prestations qu’ils devraient, sinon, acquérir par eux-mêmes. Citons par exemple une voiture d’entreprise ou des réductions sur les achats.

Trouver le mix approprié

Les prestations directes et indirectes en matière de rétribution se complètent et elles ont des effets différents sur les objectifs de politique du personnel. Il est donc logique de considérer les Fringe Benefits indépendamment des autres formes de rétribution. En ce qui concerne la refonte de la rétribution totale, une grille serait utile, celle-ci contenant les composants de performance pouvant être appréciés dans leurs effets par rapport aux objectifs de la politique du personnel. Leur classement sera effectué en fonction de leur effet sur les objectifs de recrutement du personnel, de conservation du personnel et de motivation du personnel.

Ainsi, un mix équilibré de prestations accessoires sera défini, celui-ci étant intégré dans l’ensemble des prestations de l’employeur en tenant compte des objectifs de la politique du personnel. Le projet est exigent du fait des structures individuelles de motivation des personnes, des caractéristiques culturelles et sociales et des conflits d’objectifs au sein des composants individuels de la performance.

Pour qu’un tel système fonctionne, il faut prendre des mesures d’accompagnement. En relèvent notamment l’évaluation de la fonction, l’entretien avec le collaborateur, le Controlling de la réussite, des indices externes de référence, des audits de contrôle avec intégration de la ligne, des concepts indicateurs et, enfin, des informations régulières transmises aux collaborateurs.