Bonus: Définir les incitations correctes
Urs Klingler
Urs Klingler a fondé la société klingler consultants ag en 2010 et la dirige aujourd'hui en tant que Managing Partner. Après ses études à l'Université de Berne, il a occupé diverses fonctions stratégiques et opérationnelles dans le domaine du personnel et a récemment dirigé une société de conseil en tant que CEO. Depuis 2001, il a donné des conférences sur des sujets tels que la rémunération totale, le contrôle du personnel et les instruments de capital humain dans diverses universités, collèges et autres institutions. Urs Klingler est l'auteur de diverses publications et de nombreux articles professionnels.
Aides de travail appropriées
Bonus
La rétribution couvre des émotions et polarise souvent très fortement la situation de sorte qu’aucun dialogue factuel n’est plus possible. La conception d’une rétribution générale efficace et conforme constitue une opération globale qui donne du sens. Mais elle est peu mise en pratique dans la réalité comme le relèvent les déficits suivants des pratiques actuelles de rétribution d’entreprises implantées en Suisse:
- Il manque généralement une stratégie claire de rétribution
- La rétribution n’est pas axée sur la stratégie de l’entreprise
- Les composants individuels de la rétribution sont faiblement coordonnés entre eux
- Les incitations sont trop peu intégrées dans le processus de management
- Les besoins locaux sont peu pris en considération
Il manque une orientation stratégique
Il est établi que de nombreuses entreprises ne disposent pas d’une stratégie de rétribution et qu’il leur manque ainsi un élément important de pilotage qui puisse soutenir la stratégie de l’entreprise et favoriser le comportement désiré. Même s’il existe une stratégie de rétribution, elle ne suffit généralement pas à permettre d’aligner la pratique des rémunérations sur la stratégie de l’entreprise et de modifier les modes de comportement visés.
En outre, les éléments individuels du système de rétribution ne sont généralement pas adaptés les uns aux autres. Parmi les principaux composants d’une rétribution qui favorise la performance et qui sont durable relève une rétribution de base définie en fonction des compétences, des incitations à court et à long terme orientées sur la performance, des prestations accessoires spécifiques à un poste ainsi que des éléments non-monétaires de motivation. Ces éléments de rétribution doivent être conformes aux valeurs utilisées dans le secteur et être spécifiques à l’entreprise afin de pouvoir exploiter au maximum le potentiel d’incitation.
Au cours de ces dernières années, une « lutte des systèmes de valeur » a vu le jour, celle-ci permettant le déploiement, par quelques-uns, de comportements économiques non-conformes respectivement frauduleux. Les concepts actuels de rétribution ne tiennent pas suffisamment compte du fait que les incitations financières doivent être intégrées au processus complet de direction (convention d’objectifs, contrôles de progrès, appréciation des prestations au titre de compensation de l’atteinte des objectifs, salaire au rendement, promotion).
Prendre compte des aspects locaux
Dans la rétribution, il faut tenir compte des aspects globaux et locaux. En dépit de la concordance croissante des applications globales, il est clair que la rétribution doit également être versée conformément aux relations spécifiques au pays. La confrontation avec le thème indique clairement que des éléments globaux sont trop souvent utilisés en Suisse sans tenir compte des besoins locaux.
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