Recrutement par assessment: Sélectionner les candidats
Angela Taverna
superviseuse, Coach et consultante en organisation bso, formatrice d’adultes dipl. HF chez Caleidoscop Sarl, accompagne les organisations, les dirigeants et les enseignants dans le développement et la réflexion et développe des designs d’organisation et didactiques.
Aides de travail appropriées
Limites du recrutement classique
Dans le processus classique d’analyse des candidatures, les dossiers du poste concerné sont examinés, une présélection est effectuée et plusieurs candidats sont invités à un entretien. Les entretiens suivent un certain schéma, les candidats s’y préparent à l’avance; les questions critiques bénéficient d’une réponse donnée avec confiance à la satisfaction de l’interlocuteur. Lors du second tour, un autre individu évalue les candidats. Passer une journée dans une entreprise à titre de test n’est pas courant. Même les références ne sont pas demandées régulièrement, car les personnes de référence sont naturellement des personnes qui ont été sélectionnées pour ne fournir que des renseignements positifs.
Un test d’évaluation n’est pas un Assessment
Depuis plusieurs décennies, les tests de personnalité font partie du processus de sélection. Mais ces tests se contentent de présenter des instantanés liés au passé: ils sont transparents dans leur structure et les candidats les ont déjà éprouvés en Coaching professionnel, ils en connaissent donc très bien les contenus et les caractéristiques.
C’est notamment pour les postes de direction qu’il est indispensable de consacrer un peu plus d’efforts au poste à repourvoir de sorte à prendre en compte de façon exhaustive le potentiel et les compétences des candidats au cours du processus de dépôt de candidature. Cela permet d’éviter tout regret ultérieur. Les Assessments ont trouvé leur place dans les recrutements complexes et ils ont été adaptés au poste en question. En fonction des exigences, la collecte de tâches, de contextes et de situations est réalisée pour obtenir au final une image complète des potentiels et des compétences des candidats.
Conséquence, analysez ceux qui s’engagent
Les connaissances techniques peuvent être démontrées dans les dossiers de candidature au moyen de certificats ou de diplômes. Les compétences personnelles, sociales et méthodologiques sont des domaines qui, en fonction de la situation, seront appelés à jouer un grand rôle ans les postes de cadre et qui ne peuvent être décrites que de manière subjective dans un entretien classique d’embauche. C’est la raison pour laquelle l’Assessment analysé par des professionnels vise précisément à identifier ces compétences. Lors du pourvoi d’un poste de direction, les paramètres suivants peuvent fournir des informations (sous forme d’extrait):
- Auto-organisation: décision ou choix personnel entre différentes offres d’emploi. L’entretien permet d’aborder les intentions et les motivations du choix personnel
- Compétence de communication: les situations quotidiennes telles que les réunions, les conflits ou les débats de décision sont préparées sous la forme de dialogues
- Compétence méthodologique: élaboration d’une solution à un problème l’environnement opérationnel, avec ou sans procédure de recherche de solution (méthodologie créative de recherche de solutions). Au cours de l’interview, à la fois les variantes de la solution et le processus de recherche font l’objet d’une réflexion critique
- Compétence sociale: réflexion et interprétation des situations de direction sur la base de la mission de l’entreprise; dialogue sur des sujets d’actualité de l’entreprise avec d’autres candidats ou personnes sélectionnées
Chaque situation fournit en soi des informations sur les motivations et le potentiel des candidats. Les compétences des candidats sont illustrées dans l’Assessment par l’attitude de ces candidats. L’évaluation globale des experts (assesseurs) est complétée par un entretien. La décision finale est prise par l’entreprise.
La pression façonne le diamant
Même si les situations mentionnées font partie de la vie quotidienne, les candidats réagissent de manière plus authentique et plus intense sous la pression liée à leur observation. Les caractéristiques deviennent visibles plus rapidement. Les évaluateurs font alors la distinction entre potentiel et compétence. Si la compétence est marquante et clairement visible dans les actions, le potentiel se centre sur un champ de développement qui pourra être exploité ultérieurement par du Coaching. C’est l’entreprise qui décide si le potentiel du poste à pourvoir a priorité sur les compétences. L’Assessment fournit suffisamment d’informations de base pour la décision. Les assesseurs eux-mêmes ne donnent pas de recommandations, car ils sont déjà biaisés par le processus d’observation.
Si de nombreux points militent en faveur d’un Assessment, il n’en demeure pas moins que c’est sa réalisation qui fait la différence. La qualité d’un Assessment dépend de sa conception. L’offre s’étend du «standard» au «sur-mesure» pour une entreprise ou même pour un poste. Si une entreprise décide d’évaluer un recrutement par un Assessment, elle décide aussi d’apparaître et d’être perçue comme une organisation apprenante et prise en considération.
