Taux de rotation: Comment gérer ses conséquences
Daniel Cerf
Daniel Cerf publie différents ouvrages destinés aux praticiens dans la fonction RH, anime des conférences et formations, et conduit des activités de conseil en Management et Organisation RH dans le cadre de la société DC Management, créée et développée depuis 2004. Au bénéfice d’une riche expérience de praticien à tous les niveaux de responsabilités dans la fonction RH jusqu’à celui de DRH dans de très grands environnements, Daniel Cerf met son expérience, son savoir et des outils de gestion RH qu’il a développés au service des entreprises.
Conséquences positives du taux de rotation
Une part saine de changement de personnes présente des avantages qui ne doivent pas être négligés.
Le changement est source de dynamisme: sans rotation, une entreprise serait rigide et n’aurait aucune flexibilité. Mais lorsqu’il s’agit de collaborateurs expérimentés et depuis longtemps dans l’entreprise, il existe le danger d’aveuglement de l’entreprise car ils savent comment les choses fonctionnement et – pire encore – ils savent aussi ce qui ne peut pas marcher. De nouveaux collaborateurs apportent de nouvelles idées et de nouvelles impulsions. Les collaborateurs existants disposent de la possibilité d’exercer de nouvelles activités et de se développer. Et, en fin de compte, ce ne sont pas uniquement les meilleurs collaborateurs qui quittent l’entreprise, même les collaborateurs moins efficaces donnent leur congé.
Transfert de connaissances en provenance d’autres entreprises: de nouveaux collaborateurs apportent leur expérience acquise dans d’autres entreprises mais aussi en provenance de concurrents. Ce qui est favorable à l’entreprise. Dans une certaine mesure, cela s’applique aux entreprises opérant dans des secteurs de croissance qui ont besoin d’un transfert élevé de connaissances et d’expérience. La condition en est évidemment une aptitude à lancer des innovations et à appliquer le changement. Eviter les démissions internes: il vaut mieux, pour une entreprise, que les collaborateurs qui ne sont plus en phase avec l’entreprise sur le plan émotionnel quittent celle-ci plutôt que de rester dans une attitude de «démission intérieure».
Conséquences négatives du taux de rotation
Les départs sont souvent liés à des pertes de savoir-faire dans l’entreprise parce que ces connaissances ne sont pas documentées mais aussi en partie, parce qu’elles ne peuvent pas l’être et parce qu’elles reposent sur l’expérience.
Les résiliations de la part de collaborateurs expérimentés peuvent d’une part remettre en cause les relations avec les clients et d’autre part, porter passagèrement atteinte à l’équipe tout en créant de l’insécurité.
Pendant leur période de résiliation, ceux qui ont donné leur démission n’ont souvent pas la même productivité dans la mesure où plus aucune action ne peut avoir d’effet sur l’avenir et/ou parce qu’ils ne le souhaitent plus.
Souvent, une grande partie du temps restant est consacrée à des travaux de liquidation et à la préservation du savoir-faire. Souvent, certains postes sont difficiles à occuper, notamment lorsqu’il existe une carence en techniciens qualifiés et que les concurrents cherchent également à les recruter. Il est ainsi possible qu’un poste reste longtemps inoccupé et que des projets importants restent au point mort.
La mise au courant de nouveaux collaborateurs est liée à des charges. La productivité tend parfois à diminuer plus fortement pendant une courte période que lorsque le poste reste inoccupé, étant donné que les compétences des collaborateurs existants sont sollicitées lors de la mise au courant et que la nouvelle personne ne peut pas travailler en étant totalement productive. La fluctuation de personnel est ainsi liée à des frais élevés (perte de production, frais de transition, frais de recrutement, coût de la mise au courant, parfois aussi frais de libération).
Gestion du taux de rotation
Que peut-on entreprendre pour réduire le taux de rotation? Aucune solution rapide n’existe – indépendamment des fluctuations naturelles de la rotation – un travail de consolidation à long terme étant nécessaire. Le point de départ est constitué par une analyse qui précise les mesures à prendre.
Analyse du déroulement
La rotation élevée est-elle un phénomène durable ou passager, par exemple à la suite d’une réorganisation ou d’une décision de la direction? Une rotation accrue de manière temporaire par suite de décisions de restructuration ne peut en général pas être empêchée, même si elle peut vraisemblablement être réduite par une bonne information et par un soin attentif voué aux collaborateurs.
Analyse structurelle
Une analyse différenciée de la rotation montre quels sont les groupes de collaborateurs qui tournent le plus («groupes à risques»): les nouveaux collaborateurs, des groupes professionnels déterminés, des groupes d’âge, des domaines individuels, etc. Si ce sont surtout les nouveaux collaborateurs qui quittent rapidement l’entreprise, les processus de personnel «sélection» et «introduction de nouveaux collaborateurs» doivent être améliorés. Dans les autres cas, des améliorations dans la structure du personnel, dans les domaines individuels de direction ou dans des groupes professionnels individuels doivent être vérifiées.
Analyse des motifs de départ
Lors de l’analyse de la fluctuation de personnel, tous les facteurs qui sont importants pour le maintien du personnel doivent être contrôlés:
- Image appréciée de l’entreprise
- Stratégies transparentes et réussies
- Information ouverte
- Tâches intéressantes et exigeantes
- Saisir le sens du travail
- Assumer des responsabilités, contribuer aux décisions
- Marge de manœuvre en termes de compétences
- Possibilités de développement professionnel
- Intégration dans l’équipe
- Evaluation de la valeur et respect
- Retours positifs pour les bonnes prestations
- Rétribution appropriée et conforme.
Des déficits peuvent être partiellement identifiés dans les domaines individuels, ceux-ci pouvant ensuite être abordés de manière franche (par exemple des salaires peu conformes au marché pour certains groupes de collaborateurs). Une insatisfaction plus profonde qui se reflète dans plusieurs facteurs suffit souvent. Le maintien du personnel présuppose certaines compétences sociales et techniques de la part du management et des cadres dirigeants qui s’efforcent d’animer consciemment la culture de l’entreprise et de la soigner, soutenus en ce sens par des valeurs telles que la confiance et l’appréciation de la valeur.
Qu’est-ce qui distingue un bon employeur d’un employeur ordinaire? «Ce n’est ni le salaire élevé ni le plan en stock options. Les meilleurs employeurs ont construit, à travers les années, une culture dans laquelle les employés font l’expérience de l’appréciation de la valeur et qui ne s’exprime pas simplement par de l’argent et des titres». (Cash, en relation avec l’enquête sur «Les meilleurs employeurs»).
